3 největší chyby při přijímání lidí a jak se jim vyhnout

Lou Adler

Lou Adler je ředitelem personální agentury, která se zabývá výběrem a přijímáním lidí, je autorem úspěšné knihy Hire With Your Head a mnoha výborných článků, které naleznete na domovských stránkách Adler Group. Pokud Vás zajímá téma přijímání lidí, nebo jste do tohoto procesu angažování, rozhodně byste neměli uvedené stránky ignorovat. Naleznete tam mnoho cenných informací.

Z těchto článků přináším pro vaši inspiraci výtah z příspěvku How to Eliminate the Three Biggest Hiring Errors.

Zhruba dvě třetiny chyb, které nastávají při přijímání lidí do zaměstnání, mají na svědomí tři hlavní chyby. Protože jsou tak zřejmé a tak jednoduché, málokdo jim věnuje pozornost. Naštěstí jsou snadno napravitelné.

Chyba první chyba: přijímají se lidé, kteří jsou schopní, ale nemají motivaci pracovat

Firmy často přijímají lidi na základě jejich životopisu, resumé a toho, jak se prezentují při přijímacím pohovoru. Pokud se koncentrujete na toto, pak v podstatě budete přijímat lidi, kteří jsou motivováni dostat zaměstnání a unikají vám lidé, kteří mají k práci motivaci. V momentě, kdy do zaměstnání nastoupí, svoji motivaci ztrácí. A je velmi těžké jejich energii, motivaci a iniciativu, kterou projevovali během přijímání, přetransformovat na energii, motivaci a iniciativu při pracovním výkonu.

Správný postup je: zjistit při přijímacím pohovoru, jaká práce daného člověka motivuje.

Dovolím si právě napsané trochu doplnit a rozšířit. Nejde tady ani tak o motivaci k práci, jako spíše o talent pracovníka k dané práci. Talent ve smyslu „dělání toho, k čemu má daný člověk předpoklady a další potenciál a dělání toho, co pracovníka opravdu naplňuje a uspokojuje”. To, že někdo danou práci umí dělat by rozhodně nemělo být tím hlavním důvodem k přijetí. I vy sami, uznejte, umíte spoustu věcí. Zdaleka ne všechno, co dělat umíte, ve vás vyvolává ten správný uspokojivý pocit.

Stávající schopnosti, jsou nutné pro podávání okamžitého výkonu. Potenciál je od toho, aby mohl pracovník perspektivně produkovat ještě lépe a nemusel být nahrazen někým jiným, až přestane potřebám firmy stačit. To, že daná práce pracovník baví je od toho, aby měl zájem dělat více, lépe, radostněji, aby měl zájem růst a aby vydržel.

Jistě jste si všimli, že ve všech profesích existují tři naprosto odlišné typy pracovníků. Ti, které jejich práce štve, ti, kterým je to jedno a ti, které jejich práce baví. Všichni to umí. Ale excelentních výkonů dosahuje pouze ta třetí skupina. Chcete-li mít vynikající a produktivní tým, nebo firmu, dejte přednost lidem ze třetí skupiny. A pak se pouze snažte jim nejen nepřekážet ale hlavně hodně pomáhat v tom, aby svoji práci mohli dělat.

Další informace k tématu talent najdete v dřívějším článku Nejlepší pracovníci a manažeři.

Chyba druhá: přijímání lidí, kteří mají pouze částečné kompetence

Tato chyba je způsobena tím, že manažeři zobecňují silné a slabé stránky. Jestliže je někdo kreativní, nebo schopný hlubokého vhledu, manažeři již nezkoumají, zda je daná osoba dobrá v managementu, exekutivě, nebo zda umí pracovat pod tlakem, zkrátka zda je dobrá v tom, v čem by dobrá vzhledem ke své práci být měla. Manažeři často intuitivně a chybně předpokládají, že silná stránka v jedné oblasti odpovídá silným stránkám v oblastech jiných. A naopak: jestliže někdo při přijímacím pohovoru odpovídá chybně na otázky v jedné oblasti, nebo je při tom lehce nervózní, verdikt často zní, že tento pracovník je zcela nekompetentní.

Je jedno, zda zjišťujete 7 kompetencí, 12 behaviorálních vzorců, nebo 10 výkonnostních kritérií, to, co opravdu vadí je, že vícekrát měříte nezávisle nedůležité věci.

Podstatné není to, co měříte, ale objektivita měření. Proto strukturované pohovory, které eliminují tendenci zobecňovat silné a slabé stránky, tak funkční.

Chyba třetí: nejlepší lidé se často nepřijímají

Ti nejlepší zaměstnanci nejsou často ti nejlepší kandidáti. Nejlepší zaměstnanci pracují usilovně, dobře spolupracují, neustále plní či překračují očekávání, mají velký potenciál a jsou schopni vést ostatní. Pokud nejsou zároveň příliš dobří při přijímacích pohovorech, nebo neumí perfektně vypíchnout ve svém životopise své schopnosti, nebudou přijati. Ke škodě firmy.

Zkuste se sami sebe zeptat, kolik z vašich nejlepších lidí nedostalo tu práci, o které víte, že by byla pro ně perfektní.

Jak se uvedeným třem chybám vyhnout

Vyhnout se uvedeným chybám je snadné, levné a rychlé. Řiďte se pravidly, které eliminují vaše osobní preference a vedou k objektivitě:

  1. Zrušte tradiční popisy práce a nahraďte je výkonnostním profilem.
    Výkonnostní profil popisuje šest až osm klíčových kritérií, podle nichž lze usoudit, zda je daný člověk v práci úspěšný, nebo ne. Samotný popis práce by měl obsahovat pouze nutné kvalifikační předpoklady a zkušenosti pro danou pozici.
  2. V průběhu interview buďte nezaujatí a neutralizujte své osobní preference.
    Většina manažerů dělá rychlé emocionální nebo intuitivní úsudky, které jsou založené na prvním dojmu a dobrých pocitech. Vytažení těchto pocitů na vědomou úroveň je klíčovou částí při eliminaci chyb. Jeden ze způsobů jak to udělat je objektivně a formálně změřit první dojmy na konci interview. Tak jsou rychle odhaleny rozdíly mezi prvotními emocionálními reakcemi a objektivnějšími měřítky prvního dojmu.
  3. Dávám přednost emocionálně inteligentní cestě: s pomocí pocitů, nikoliv však na jejich základě. Krátce a velmi zhruba popíši, jak to funguje.

    Nechte pocity pracovat. Podvědomí a pocity totiž umí postřehnout daleko více věcí a jiných věcí, než ty, které je schopno postřehnout vaše racionální já. Poměr paralelně přijímaných informací je minimálně stovky ku jednotkám.

    Ve druhém kroku je potřeba vytáhnout ze získaných pocitů relevantní informace. Zkrátka je třeba pocity roztřídit a racionalizovat. To je trochu problém, protože vaše pocity vám sdělují nejen vnější senzoricky přijímané informace, ale i skutečnosti z vašeho vnitřního světa. Vypovídají stejným jazykem a zároveň o okolí a i o vás. Rozlišit, co je co, zda jsou to vaše předsudky, vaše problémy táhnoucí se z dětství, vaše individuální preference, nebo je to věc, která vypovídá o kandidátovi, neumí každý. S trochou tréninku a praxe (cca 200 až 400 hodin) se to však, myslím, může naučit každý. Stojí to za to.

  4. Prvních 20 až třicet minut interview věnujte pracovní historii.
    Pouze se mechanicky ptejte na minulá zaměstnání. co kandidát dělal, s jakými výsledky, jak dlouho, proč to začal dělat, proč to přestal dělat, atd. Za daných dvacet, třicet minut budete vědět, zda kandidát je perspektivní, nebo ne.
  5. Získejte detailní informace o podstatných výsledcích.
    Na základě pracovní historie rozpitvejte do větších detailů hlavní dosažené výsledky a úspěchy. Kromě toho vyplynou na povrch trendy (zda se to zlepšuje, nebo ne), ukáží se také klíčové behaviorální vzorce jako je například iniciativa, týmová práce, technické kompetence, tah na branku a podobně. Ukáže se, co se svými dovednostmi a schopnostmi pracovník dosáhl. Zároveň odhalíte skutečnou motivaci. Pochopení toho, co kandidáta motivuje k excelenci je primárním výstupem z přijímacího řízení.
  6. Zařiďte zpracování formálního verifikovatelného dotazníku.
    Pod formálním se zde nerozumí „k ničemu”. Pod formálním se rozumí dotazník s hodnotami, které lze dokázat. Například jakmile někdo řekne, že je dobrý týmový hráč, tak to nestačí. Je třeba, aby kandidát na konkrétních dvou třech příkladech ukázal, kdy a jak konkrétně se projevilo, že byl týmový hráč. A je vhodné tomu přiřadit nějakou číselnou hodnotu.
  7. Zařiďte, aby se tento přijímací proces standardním povinným.
    Důsledek prevence před přijímacími chybami je významný a je důležité zařídit, aby tato prevence fungovala. Jedině tak, že se stane povinným standardem. Pochopitelně, že je při tom třeba počítat s odporem. Manažeři se nezmění, pokud nemusí. Zařiďte, aby museli.

Pochopitelně, že předchozí pravidla představují jenom poloviny bitvy. Druhá polovina se odehrává po nástupu pracovníka do zaměstnání. Ale to již je, jak se říká, jiná story ...

Je pro mě poněkud překvapením, že pan Adler ve svém příspěvku vůbec nebere v potaz další dimenze výběrového řízení, kterými jsou ochota a vhodnost pracovníka. Ochota podílet se na uskutečňování vize/poslání podniku a vhodnost kandidáta vzhledem k žádoucí firemní kultuře. Jenom manažer šílenec, či manažer ignorant nebere tyto dimenze v potaz, protože si tím koleduje o velké, převeliké následné problémy.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se