Nejčastější problémy, které ředitelé podniků mají sami se sebou

Investiční bankéř, pan Kuhn, dvanáct let pracuje s řediteli firem. Za tu dobu se seznámil s 15.000 podniky a řediteli. Úctyhodné množství, opravdu. Na základě těchto zkušeností pojmenovává v příspěvku 12 CEO Diseases and How to Treat Them nejčastější problémy, které mají často ředitelé sami se sebou. Zároveň poskytuje doporučení, co s tím.

Jsou zajímavé: jak ty, se kterými souhlasím, tak i ty druhé. Proto je dávám k inspiraci i Vám.

Mnohomluvnost

Mnoho ředitelů je přesvědčeno, že lidé kolem s dychtivostí očekávají jeho moudra. Málokterý podřízený si také troufne svého ředitele přerušit.

Doporučení: zkuste si změřit, kolik času trávíte mluvením a kolik nasloucháním. U ředitelů by mluvení mělo být o hodně méně, než naslouchání.

Příliš agresivní cíle

Nerealistické agresivní cíle demotivují, a to obzvláště tehdy, jsou-li spjaty s platem.

Není problém vyžadovat nesmyslně velký nárůst businessu, problém je jej zajistit. Ten, kdo přiděluje úkoly by měli také cítit osobní zodpovědnost za to, že se jich podaří dosáhnout.

Doporučení: stanovujte cíle, které mají 35 až 45 procentní naději na úspěch.

No nazdar! Proklatě malá šance!

Budování moci trumfuje budování hodnoty podniku

Ředitelé mají sklony činit rozhodnutí, které rozšiřuje nebo prohlubuje jejich vliv, autoritu a moc, a to i před zohledněním zájmů vlastníků. Jsou-li ředitelé zároveň vlastníky, chovají se, paradoxně, úplně stejně. „Správný ředitel, ” říká Kuhn, „funguje opačně.”

Doporučení: udělejte si následující psychologický autotest. Zkuste se přistihnout při tom, až se budete dělat nějaké větší důležité rozhodnutí. Až rozhodnutí budete mít, odpovězte si na otázku, jak toto rozhodnutí přispěje k růstu hodnoty podniku. A pak na otázku, jak přispěje k růstu vašeho vlivu, moci, autority. Odpovězte na obě otázky, i když vás třeba odpověď nenapadne. Vyhodnocení: nehodnoťte obsah, ale rychlost odpovědi. Jestliže jste na druhou otázku odpověděli v čase kratším, než na první, je na místě se nad svými vnitřními pohnutkami (hybateli rozhodnutí) zamyslet.

Nerespektování nebo nerozpoznání nápadů ostatních lidí

Ředitelé mají obecně silné ego (osobně bych to spíše nazval nízkou sebereflexí, než silným egem). A úspěšní mají dozajista právo si o sobě hodně myslet. Vynášet se nad ostatní však zaneřáďuje firemní atmosféru.

Doporučení: dělejte opak toho, co byste dělat chtěli. Až dostanete skvělý nápad, jděte a poděkujte za něj svým spolupracovníkům.

Není třeba děkovat všem, často to vypadá příliš nepřirozeně. V tom případě si najděte třeba jenom jednoho, který vás k tomu nápadu něčím nějak někdy inspiroval. Chce to trochu kreativity, ale jde to. A funguje to.

Koncentrace pouze na souhrn

Ředitel by měl vnímat svět co nejrealističtěji. Jsou-li data, která dostává, přespříliš od podřízených přežvýkána, to jest příliš obecná, nejedná se o pohled na reálný, ale na virtuální svět. Ředitelé mají obecně dobrý instinkt a ten by měl být krmen syrovými údaji.

Doporučení: požadujte nezjednodušené prvotní informace. A náhodně, tak, aby vaši podřízení nevěděli kdy a kde je budete potřebovat.

K uvedenému bych měl několik výhrad. Například k doporučení. Zde je třeba si klást otázku, zda udržování podřízených v napětí a nejistotě prospívá podniku, nebo pocitu moci ředitele. Obávám se, že mnozí ředitelé toto dělají kvůli pocitu. Za druhé: požadovat detailní informace vždy a všude je nesmysl. Stejně je informace třeba agregovat, utřídit, analyzovat. Pokud se ředitel chce živit jako analytik, prosím, ale nemyslím, že jeho poslání v podniku je hrabat se v prvotních účetních dokladech. Určitá míre generalizace se schopností jít i do detailů, je-li třeba, je lepší. A za třetí: nejde často o to získat ten „nejpravdivější obrázek reality jako spíše „ten nejbarvitější a nejvšestrannější”. To znamená naslouchat různým názorům a doporučením.

Nezamilovat se

Sociální život ředitelů je jejich soukromá věc. Ale když sedíte v kanceláři, myslete hlavou, ne srdcem. Každé podnikání má mít strategický, nebo finanční důvod existence. A jestliže náhodou máte z podnikání dobrý pocit, nepřipusťte, aby emoce neinterferovaly z racionální stránkou.

Doporučení: omlouvám se, vůbec jsem doporučení autora nepochopil.

Tohle se učilo v manažerských školách minulého staletí. Pan Kuhn si ti dobře pamatuje. Dnes to již nestačí. Fungovat podle uvedeného návodu si může dovolit pouze ten ředitel, který chce dosáhnout průměrnosti, nebo ten, který pracuje v naprosto nekonkurenčním a nezajímavém businessu. Ten, „který sahá po hvězdách”, musí zintegrovat všechny složky své osobnosti ve prospěch úkolů. Není to, opakuji, o potlačování, ale naladění kognitivní, afektivní i konativní složky na stejnou vlnu. A to je rozdíl, který odlišuje výjimečnost od normálu.

Pocit nepřemožitelnosti

Pochopitelně, že ředitelé jsou ti nejlepší z nejlepších (pokud se do své funkce z pozice majitele nejmenovali sami). Silná sebedůvěra je normální. Přehnaná sebedůvěra až pocit nepřemožitelnosti může však být až zhoubnou.

Doporučení: trocha pokory je vždycky dobrá.

Opět narážíme na sebereflexi.

Příliš stejný personál

V některých organizacích se manažeři podobají svému řediteli. Nejenom ve vnějších projevech, ale také ve stylu myšlení.

Doporučení: podívejte se mimo firmu. Uvidíte-li někoho, kdo je totálně odlišný od vás a od lidí, které máte, zaměstnejte je.

To je velmi zjednodušeně řečeno. Důvodem k zaměstnání v kterémkoliv podniku nemůže být pouhá odlišnost. Jde také o to, aby se Vám tato odlišnost hodila. Důvodem k zaměstnání odlišných lidí je, že potřebujete lidi, které vzájemným doplňováním vytvoří harmonickou jednotu. Potřebujete odlišnosti, určitě, ale ne jakékoliv.

Přehnané zobecňování

Ředitelé rádi zobecňují. Přehnané zobecnění může být na škodu (o tom jsem na tomto webu také docela dost napsal).

Doporučení: jelikož se svět stále více specializuje na straně dodávky i poptávky, přílišná generalizace je podezřelá.

Neptat se hloupě

Otázky jsou v procesu učení nezbytné. Pro správná rozhodnutí jsou údaje a tedy i otázky. Ředitelům brání v otázkách jejich silné ego. A může se z toho stát strategická nevýhoda.

Doporučení: ptejte se na vše možné. Obruste svoje ego a ptejte se, i když otázku nepovažujete ze geniální.

Propadnutí módním trendům

Je snadné tomu propadnout: makroskopickým hnutím, nebo manažerským teoriím.

A je také velkou chybou je zcela a programově ignorovat!

Doporučení: ptejte se svého instinktu, zda to, co vám předkládá podnikatelský časopis, považujete ze správné.

Najednou se tady pan Kuhn dovolává pocitů a jejich přínosů, když ještě o pár řádků nahoru, je nabádal potlačovat ve prospěch racionality. Zdá se tedy, že to s tím svým „pouze racionálně” nemyslel až tak vážně.

Propadnutí módním trikům

Tady má pan Kuhn na mysli triky z oblasti jeho specializace - investování a daně. Je to úplně stejná rada, jako předpředchozí rada, tentokrát však business specifická.

Komentáře   

 
0 # Situace v MS kraji - je to jen zde nebo
Renata Vínovská 2007-05-23 15:33
Vážení kolegové,

když tento příspěvek čtu, musím konstatovat, že mnohdy, bohužel, u nás v moravskoslezské m kraji je to pravda. Setkávám se při jednání s mnoha řediteli, manažery apod. a většinou jsou to lidé, jak bych to napsala nejjednodušeji: bez úrovně. Nemají nejen profesionální manažerskou úroveň, ale dokonce ani lidskou. Při pročítání bodů příspěvků musím konstatovat, že většina majitelů malých a středních firem jsou bývalí \"obchodníčci\" , kteří byli špičkoví, trhli se od firmy a založili firmu vlastní s nápadem pracovat pro sebe. Mnohdy klasicky vzali i část klientů. Z hlediska lidského toto nyní komentovat nechci, nicméně se mi zdá, že při cestě vzhůru na \"vlastním\" pozapomněli ve firmě vytvořit firemní kulturu, pozapomněli na sobě pracovat i v \"manažerských dovednostech\" a dále sebe i svou firmu rozvíjet. Pokračovali v roli manažera s dovednostmi marketéra. Často se tedy při jednání či spolupráci s nimi stává, že naplňují nejen body v tomto příspěvku, ale přidávají body další :-) . Mám z našeho kraje špatný pocit, ale jak říká kamarádovi jeho nadřízený, vysoce postavený nejmenovaný manažer: \"Ale pane kolego, zvykněte si na to, je to folklor tohoto kraje\". Svůj komentář uvádím především proto, že zde byla zmíněna ona pokora, úroveň lidská i profesní a především snaha o to, být dobrým manažerem. Snad se nám to podaří i v Moravskoslezské m kraji :-).
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 
 
0 # Je to všude a je to normální
Autor 2007-05-24 14:16
Díky za velmi podnětný příspěvek!!!

Vidím, nebo spíše cítím, že Vás daná situace opravdu velice trápí. Vnímáte manažery ve vašem kraji jako lidsky nevyzrálé, nekompetentní a možná i jako nepříliš eticky chovající se osobnosti.

Dovolte mi nabídnout Vám svůj pohled na věc.
Píšete o specifické skupině manažerů, manažerů kteří jsou zároveň vlastnící, nebo spoluvlastníci. Tato skupina manažerů je velmi odlišná od manažerů-zaměst nanců v tom, že mají moc ve smyslu síly. Jsou de facto absolutními firemními vládci.

Když někdo má sílu, je strašně, ale opravdu strašně těžké, naučit se také nepoužívat svoji sílu.
Platí to zcela běžně a pro každého z nás. Uvedu příklady:

Při sportovním horolezení je zcela zásadním pravidlem, naučit se nepoužívat sílu. Nikdy se neprobojujete mezi lepší lezce, pokud neumíte jak techniku, tak nemáte dost síly. Začínající lezci, kteří jsou silní, mají strašlivou nevýhodu oproti svým slabým kolegům. Spoléhají na svoji sílu, využívají ji, protože se jim tolikrát osvědčila. Je to pro ně naprosto přirozený způsob. A obyčejně ze začátku lezou \"lépe\": přelezou těžší úseky a dolezou dále. Tím se znovu utvrzují, aby se o svoji sílu opírali. Pokud se stane, a to se stane zcela zákonitě, že po nějakém čase už na své slabší kolegy nestačí, dělají to, co vždycky dělali: investují svůj tréninkový čas na získání ještě větší síly. Místo aby dělali něco jiného.

Stává se, že někteří mají dostatečnou míru sebereflexe a uvědomí si své zásadní omezení, které tkví v používání pouze jejich sily. Pokud rozvíjejí i ostatní složky (technika a strategie) stanou se z nich nakonec dobří lezci.

Další příklad je z oblasti komunikace.
Pokud máme silnou vyjednávací pozici, pokud prakticky nepotřebujeme vyjednávat, pak jediné, co děláme je, že rozhodujeme o tom, jak to bude. Pravděpodobně nikoho z nás nenapadne brát v potaz preference a zájmy mravenců; my se pouze rozhodujeme, zda jejich cestičku překročíme, nebo na ni dupneme. Asi jen málokdo z lidí se snaží o empatické vcítění se do mravenců. Není důvod, protože je síla. Podobné je to často při komunikaci rodičů s malými dětmi: když jednání nedopadá tak, jak by si rodič představoval, nastupuje síla rozhodnutí. Není to vztah partnerský, ale rodičovský.

Manažeři - vlastníci jsou na tom stejně. Mají sílu. Osvědčila se jim a osvědčuje se jim, a když ne, tak spíše posilují svoji moc (drsnější směrnice, postihy, systémy), než aby to zkusili jinak. To, že jejich síla představuje jejich základní slabost si vůbec neuvědomují.

Je strašně jednoduché sílu používat, je velmi obtížné ji nepoužívat, když ji opravdu máte. Ať je to na skále, při styku s mravenci, v mezinárodním politickém ovzduší, při managementu.

Ať tak či onak nepoužití pouze síly připouští více možností řešení. A v každém systému je prvek s největší flexibilitou ten nejkonkurenceschopnější.

Opravdu manažerům-vlast níkům nezávidím. Spíše je lituji. Nemají to v žádném případě vůbec snadné.
Vím, co mi dalo práce nepoužívat sílu při lezení, a, upřímně řečeno, zápasím s tím neustále. Vím, co mi dalo práce se při komunikaci se zaměstnanci z pozice ředitele naučit nepoužívat sílu. Neskutečně. Vím, co mi dalo a dává práce nepoužívat sílu (rodičovskou autoritu) při výchově dětí, při cvičení Tai Chi, atd., atd.
Never ending story...

Snažím se manažerům-vlast níkům, které opravdu za jejich sílu lituji, pomáhat. Jsem šťastný, když se mi to alespoň částečně podaří, beru na vědomí, že nejsem všemocný. A tam, kde se mi to nepodaří, opět dané manažery lituji. V konečném důsledku, pokud se nezmění, nemohou totiž skončit jinak, než na smetišti dějin. To je přírodní zákon; zákon, který nezměním ani já, ani oni.

Abych to shrnul. Stejně jako Vy vnímám, že existují manažeři-vlastn íci, kteří neusilují o rozvoj manažerských kompetencí a ani nepracují na rozvoji svého charakteru. Vnímám, že je pro ně přirozené opírat svůj management o vlastnickou roli. Dívám se na ně se soucitem jako na postižené spoluobčany, kteří o svém postižení vůbec nevědí a netuší, že když své postižení podstatně nezmírní, zdechnou. Firma se prostě stane nekonkurencesch opnou. Nelze reálně očekávat, že se komukoliv podaří odstranit toto postižení zcela. Manažeři-vlastn íci jsou tak ve značné nevýhodě vůči manažerům-zaměstnancům.

K čemu Vás chci závěrem vybídnout je, abyste zkusila jednu věc. Když je realita ve vašem kraji taková, jaká je, zkuste se na manažery, kteří Vás trápí, podívat jako na chudáky - lidi se zákeřnou skrytou chorobou. Možná pak, že Váš \"špatný pocit z vašeho kraje\" dostane jiný rozměr.
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se