Práce s talentovanými lidmi

Od prehistorických dob je práce s talenty naprosto zásadní záležitostí pro úspěch kterékoliv skupiny lidí, která má nějaký účel. Klasický management, který vznikl na počátku dvacátého století, na tuto moudrost poněkud zapomněl. Do centra manažerské pozornosti se práce s talenty dostala zase až na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let. Soudě podle dosahovaných výsledků a podle množství publikací vycházející na dané téma se s tím však stále některé organizace poněkud trápí.

V tomto příspěvku přináším pár postřehů, které shledávám jako zásadní.

Znalosti, dovednosti a praxe nerovná se talent

Mnoho organizací přijímá nové pracovníky podle jejich schopností (znalostí, dovedností a zkušeností), ochoty za daných podmínek pracovat a vhodnosti s jakou zapadnou do organizační kultury. Neověřují si však, zda k dané práci má člověk talent. Pokud organizace a pracovník stojí o vynikající výsledky, pak to není příliš rozumný přístup. Obě dvě strany, pracovník i organizace, totiž budou investovat svůj čas, úsilí a často i peníze tam, kde z principu nemohou být vynikající výsledky. Schází k nim talent.

Co je talent? Zhruba řečeno talent je takové vnitřní prožívaní skutečnosti, které podporuje dosažení specifických výsledků.

Hovořím o vnitřním prožívání. Jsem si vědom, že někdy jsou důležité i fyzické předpoklady. Avšak mluvit o talentu na basketbal pouze na základě faktu, že jedinec je dva dvacet dlouhý je, diplomaticky řečeno, poněkud zjednodušené. Výška dva dvacet je výhodou, ne talentem. Toť vše.

Díky neujasnění si vztahu mezi výsledkem a talentem někdy dokonce dochází k úplnému překroucení pojmů. Například je známo, a je to potvrzeno výzkumy, že lidé více poslouchají vyšší lidi. Proto dávají některé firmy vědomou nebo nevědomou přednost vysokým kandidátům na manažery. Doufám, že souhlasíte s tím, že lepší poslušnost nerovná se lepší management. To je překroucení manažerovy úlohy.

V dalším se již budeme věnovat jenom vnitřním procesům.

Například si vezměte číšníka, jak prožívá skutečnost, že host právě nadává. Třeba na chybně dodané jídlo. Číšník si může říci, že všichni hosté jsou kverulatni a nevědí, co chtějí a naštve se. Nebo mu je to emočně úplně jedno. Nebo ucítí vnitřní výzvu, dalo by se říci neodolatelné nutkání až nadšení, hostovi pomoci. Co myslíte, který z oněch pocitů (naštvání, nic, zaujetí) číšníkovi v jeho práci pomáhá, a které tomu spíše brání?

Hudební sluch lze také definovat jako nějakou vhodnou vnitřní reprezentaci vnější fyzikální reality. Zase je to o nějakém vnitřním prožívání, které se v konečném důsledků může projevit navenek. Totéž je malování, matematika, lyžování, rybaření, cokoliv ...

Co když talent k dosažení daného specifického výsledku člověk nemá, dá se s tím něco dělat?

Podporujícímu vnitřnímu prožívání vnějších skutečností se lze do určité míry naučit. Někde více, někde méně. Některé věci jsou totiž dány biologicky a obávám se, že změnit je je velmi obtížné. Smiřme se také s tím, že současný stav vědy ani neumí dost přesně odlišit, co možné předělat lze, a co ne.

Tvrdí se, například, že šachy si vyžadují (vrozené) nadání. Pan László Polgár, se rozhodl prokázat opak. Rozhodl se, že ze svých tří dcer vychová šachové velmistryně. Což opravdu udělal. Podle mě to dokazuje, že něco opravdu předělat lze. Dokonce i věci, o kterých si standardně myslíme, že nejdou a odvoláváme se na ně jako na nezměnitelný fakt.

Vtip je v tom, že talent je fyzicky zachycen v neurální síti synaptických spojení. Na jejím budování, rozvoji a stabilizaci se podílí celá řada procesů, které si berou informaci z genů i z okolí (osobní zkušenost jedince).

Na základní synaptickou síť, která je dána geny, se jaksi superponují další spoje, ty, která vznikají v procesu učení a růstu. A to celé utváří naší osobnost. Šachové myšlení (síť neurálních spojů) můžete jak zdědit od rodičů, tak může vzniknout náhodnou mutací, tak se může vytvořit v procesu učení, pokud tomuto učení nevadí geneticky daná síť.

Zděděné věci jsou známy jako notoricky neměnné. Mnohačetná studia jednovaječných dvojčat, která vyrůstala odděleně prokazují, že dědičnost, která se projevuje až v nejbizardnějších věcech, jako je například obliba určitého typu hudby, či standardního účesu, je až tvrdošíjně neměnná. Avšak, jak jsem již řekl, často nevíme, odkud se daná synaptický struktura vzala. Je to, jako když pustíte partu dělníků na stavbu a po jejím dokončení se pouhým pohledem snažíte zjistit, kdo z nich osazoval dveřní futra.

Takže ještě jednou: s pomocí vůle a úsilí lze dosáhnout opravdu mnohých a překvapivých met a vychovat talent i z nuly, nebo skoro z nuly. Ne však úplně libovolně u každého a ve všech věcech. Říci dopředu nakolik se to podaří, je při současném stavu vědy nemožné.

Proto obsahem standardních firemních tréninků změna vnitřního prožívání (= budování talentu) většinou není a asi hned tak nebude. Například vybudování zžíravé touhy pomáhat firemních klientům, vybudování totální nechuti k nekvalitní práci, nebo vybudování talentu k chození do práce před šestou hodinou ranní. Ve skutečnosti to firmy ani tak moc nezkoušejí ani na věci, u kterých to většinou jde. Obsahem standardních armádních tréninků to je a asi stále ještě bude. Například nevyklopit všechno hned při prvním výslechu, nevzít nohy na ramenu při prvím výstřelu, apod. Pro armádu je žádoucí vnitřní prožívání až příliš důležité, než aby mu nevěnovala pozornost. Pro civilní organizace,, zdá se, moc ne.

Civilní organizace dnešní doby zatím řeší tyto čtyři výzvy:

  • jak vůbec pro danou práci definovat talent,
  • jak jej změřit (poznat, že jej někdo má a někdo ne),
  • jak talentu dále efektivně pomáhat při jeho rozvoji,
  • jak talent nejlépe využívat.

Ani to není vůbec snadné. Již první bod představuje těžký oříšek.

Například si vezměme pozici web developera. Samozřejmě, že obsahem přijímacího řízení je ověření znalosti a dovedností z inzerátu „...nutná znalost Javascriptu, CSS, html, Ajax a .NET technologií, znalost angličtiny na úrovni čtení a psaní”. Má však daný přijímaný kandidát k této práci talent? Ne nutně.

To, že někdo umí něco dělat ještě neznamená, že k tomu má talent. Několik příkladů.

Umíte mýt nádobí? Vyplít zaplevelený záhonek? Udělat rozpočet projektu? To asi umí každý. Řekli byste však, že k tomu máte talent?

Přísahám, že já tohle všechno umím. Dokonce to umím pod vlastním tlakem udělat docela dobře. Avšak rozhodně k tomu talent nemám. Přesněji řečeno jsem se nerozhodl, že jej na to chci mít. Protože talent na tyhle věci lze, podle mě, vybudovat. Ať tak či onak, nejsem talentem na mytí nádobí, pletí záhonků a vytváření rozpočtu projektu.

Jak se talent pozná? Například tak, že když uvidí špinavé nádobí, začne to s ním neodolatelně cukat a je prakticky k neudržení, dokud se do toho nepustí. Jako to dělal malý Mozart, jako to dělají talentovaní web developeři, číšníci, lyžaři...

Osvědčilo se mi při výběrovém řízení vtáhnout kandidáta do prožitku jeho práce a nechat ho o ní vyprávět. Když se mu v očích objevil fanatický lesk, byl jsem si jist, že „je to tam”.

Upřesňuji. Uvedené odhalení „fanatického lesku” jsem popsal poněkud metaforicky. Je ve skutečnosti složitější. Vyžaduje talent, kterému se lze naučit, a technické dovednosti, kterým také. Vlastní odhalení totiž pozorování celé řady verbálních i neverbálních projevů v reakci na vaše specifické podněty. Předpokladem je také individuální posouzení a kalibrace kandidáta v různých kontextech. Například to, co je u někoho projevem vrcholné extáze, může být přijímajícím, který to má vnitřně uděláno jinak, interpretováno jako mírný vánek.

Jedna společnost dělá výběrové řízení na recepční přes hledání talentů. Ví totiž, že naučit se vlastní práci recepční, je triviální. Ale talent, ten je třeba najít. Například posadí všechny kandidátky do kruhu, a nechají je pak jednu po druhé o něčem vyprávět. Třeba o své předchozí praxi. Pozorují, co se děje. Pozorují, co dělají kandidátky, které zrovna nehovoří. Některé z nich napjatě sledují projev a intenzivně jej prožívají, některé se upřímně nudí. Tak, a je to. Společnost má jasno, které z kandidátek potřebný talent mají, a které ne. Společnost si totiž předem ujasnila, jaký recepční talent chce: osobu, která věnuje okamžitou mimořádnou pozornost ostatním lidem. Podobně to dělají některé aerolinie při výběru letušek. Nebo hotely, při najímání uklízeček.

U jednoduchých nekomplexních činností, jako je mytí nádobí, lze odhalit talent ještě jde docela dobře. Zkuste si však za domácí úkol odhadnout, jak definovat manažerský talent. Nápověda: organizační schopnosti, analytické schopnosti, inteligence, schopnosti motivovat a inspirovat, znalost zákonů všeho druhu, nebo dostatečně silný žaludek na činění nepopulárních opatření, to nejsou.

Pokud ve vymezení talentů pro všechny prováděné činnosti nemá organizace jasno, implicitně se spoléhá na náhodu. Statisticky tak získá normální rozdělení talentů. Od zcela netalentovaných, přes průměrné talenty, po opravdové taleny. Tento přístup, náhodný přístup při utváření budoucnosti organizace, lze nazvat „děsivým způsobem vedení organizace”.

Na přelomu padesátých a šedesátých let to takhle neuvědoměle dělala i americká armáda při výběru prvních kosmonautů v rámci projektu Mercury. Výsledky prvních šesti letů do kosmu jí bleskově poučily, že takhle tedy rozhodně ne.

Talentů je habaděj, každý nějaký má

Ještě jsem nepotkal člověka bez nějakého talentu. Dokonce ani při dnu otevřených dveřích v Bohnické léčebně. Dokonce jej nalézám i u lidí, které bytostně nesnáším. Každý má nějaký talent. Obdivuhodný talent.

Jediným problém je, že ne každý talent má adekvátní uplatnění. Považuji za katastrofu, jestliže neumíme talent člověka odhalit, pomoci mu a nechat je ve všeobecný prospěch zazářit. Odpovědnost za to nese vedení na příslušné úrovni (společnost, organizace, tým).

Při výběrovém řízení na danou pozici je dobré být velmi otevřeným a vnímavým a pozorovat, jaké všechny talenty daný kandidát má. Je velká škoda nechat utéct člověka, který sice neprojde jako talentovaný obchodník, ale mohl by být vynikajícím projektovým manažerem.

Ani nemusím podotýkat, že kladení otázek „řekněte nám své silné a slabé stránky”, nebo „řekněte nám, jaké máte předpoklady”, ke zjištění všech možných talentů nevede. Za prvé proto, že kandidát hovoří jenom o těch stránkách, které se jemu osobně zdají být relevantní k dané pozici, a za druhé proto, že někteří kandidáti si v souladu se společenským úzusem pletou pojem „znám a umím” s „mám talent”.

Jelikož každý člověk má nějaký talent, měla by být práce s každým člověkem stejnou, jako práce s talentem.

Talent potřebuje příležitost a podporu

Člověk může být sebetalentovanější, ale když mu okolí (společnost, organizace, manažer) neposkytne příležitost a nebude jej v tom podporovat, je téměř nemožné, aby se daný talent nějak zúročil.

Hezkou knihu o výjimečných lidech a jejich úspěších, která obsahuje i téma, že talent se těžko prosazuje navzdory okolí, napsal Malcom Gladwell: „Outliers: The Story of Success”.

Uvádí příklad, že existuje jakýsi Christopher Langan (*1952). Je jedním z nejinteligentnějším lidí na této planetě. Jeho IQ je někde mezi 195 a 210 (v této oblasti se IQ měří již dost těžko - výzkumníci nejsou dost chytří na to, aby sestavili dostatečně chytrý test). Pan Langan je pasák koní.

Nebyl však pasákem koní odjakživa. Společnost mu to „umožnila”.

Začal mluvit v šesti měsících. Ve třech letech se sám naučil číst. V pěti jej začaly neuspokojovat odpovědi dospělých na jeho otázky po existenci boha. Ve škole skládal zkoušky z cizích jazyků tak, že se na zkoušky dostavil, pak se dvě až tři minuty učil, a pak zkoušky prostě udělal. Na kytaru hrál jako Jimy Hendrix. V šestnácti exceloval ve všech předmětech jako nikdo jiný. Od vysoké školy mu začali ukazovat, kdo je tady šéfem. Tím se společnost zabývala nějakých dvacet, pětadvacet let. Před pár lety jej začali ukazovat jako cvičenou opici v televizi. V padesáti pěstuje koně.

Stydím se za to, jak jsme jeho dar využili.

Seberte Mozartovi klavír, přesvědčte jej, že je lépe být bankovním úředníkem, a máte to.

S podobnou prací s talenty se lze setkat na každém kroku. V těch politováníhodných případech to vypadá, jakoby cílem bylo spíše vypěstovat submisivní pracovní sílu, než hrdého, přemýšlivého, celistvého a pro společnost přínosného jedince. Kdyby takhle fungovali pračlověkové, nebyli bychom.

Talent potřebuje každodenní příležitost se projevit

Vypěstovaný talent, jako byly například tři dcery Laszló Pólgára, časem vyčichne. Je třeba denní praxe na jeho údržbu. Zděděný talent se sice udrží, ale pokud nebude denně využíván, bude jeho nositel silně trpět; nemůže se totiž svého talentu zbavit.

U pracovníků v organizaci nevíme, zda se u nich jedná o talent zděděný, nebo naučený.

Je proto rozumné zařídit, aby každý den měl daný pracovník možnost svůj talent, pro který byl ostatně přijat, a na který organizace spoléhá, využít. Talent nejsou blaničtí rytíři, kteří se volají jen tehdy, když je nejhůř.

Pokud máte nějakou pozici, která neposkytne talentu dostatečně příležitostí k jeho rozvoji, obsaďte jí raději člověkem, který k dané práci nemá talent. Nějakým průměrem, kterému je to jedno. Necítí k tomu žádný vztah. Aspoň nebude reptat. Mám dojem, že státní správa má buď interní předpis, nebo je to selektivní projev organizační kultury, že místa pro styk s klienty jsou obsazována lidmi, kteří v nejlepším případě necítí ke klientům nic.

Při práci s talentem je o motivaci postaráno

Asi jste si všimli, že talent velmi úzce souvisí s vnitřní motivací, s emocemi.

Talent je spojen s vnitřním prožíváním, což se bez emocí neobejde. V případě emocí jde o to, jako v nahoře uvedeném případě číšníka, zda mu dané emoce v žádoucím výsledku pomáhají, nebo brání.

Jelikož je talent spojen s motivací, pak v případě, že máte pozici obsazenou talentem, máte po starosti s motivací. Cítí nutkání svojí práci dělat a dělat ji dobře. Malovat, hrát na klavír, pomáhat lidem, plít záhony.

Na druhou stranu může být talent poněkud citlivý na to, pokud mu v projevu jeho talentu něco, nebo někdo brání. Pokud to trvá dlouho, může se tato frustrace projevit v psychických depresích, v agresivním chování, apod.

Už jste někdy při styku s úředníky měli pocit, že jim bráníte v jejich práci? Já ano. Avšak zatím jsme nepřišel na to, co to tedy jejich práce je. Statistické průzkumy ukazují, že mnoho pracovníků má při komunikaci s manažerem pocit, jakoby jej zdržovali od práce. Jsem názoru, že takový manažer nemá talent k vedení lidí.

Pokud je pozice obsazena netalentovaným člověkem, pak k motivaci musíte použít externích stimulů. Netalentovaní tu práci nedělají kvůli tomu, aby si své práce užívali, ale kvůli něčemu jinému. Často je to výplata, ale nejenom. Někteří se neproduktivně vykecávají (talent k navazování a udržování sociálních vztahů), jiní hrají hry na internetu (talent k vyplnění času něčím zábavným), čtvrtí kritizují šéfy (talent kritizovat) apod.

Talent, který generuje dechberoucí výsledky, již není talentem

Když talent začíná ve své oblasti dosahovat výsledků, nad kterými zůstává rozum stát, stává se ve svém oboru mistrem. Einstein, Mozart, Picasso, abych vyjmenoval některé.

Pak je k němu tak třeba i přistupovat, zejména mu velmi pozorně naslouchat. Vyhodit si z hlavy, že by vás měl při své práci poslouchat. Vy, jako manažer, se pak již vlastně jenom můžete těšit z toho, že jste přispěl k jeho vzniku. Můžete si také začít říkat, že jste dobrým manažerem. Toť vše.

Ve sportu a v umění, to lidé chápou. V organizacích však kupodivu moc ne. Heslo „Já jsem ten, kdo rozhoduje!”, je silnější.

Opravdu je velmi dobré si pevně zafixovat do paměti, že mistrovské výsledky nejsou kompatibilní s poslušností. Pokud Vás bude mistr poslouchat, bude dosahovat výsledků, které chcete vy. Což však nemusí být nutně výsledky mistrovské. Nelze mít supervýsledy a poslušnost zároveň.

Talent je třeba usměrňovat

Na druhou stranu se stává i opak: jsou lidé, kteří jsou o svém mistrovství přesvědčení, zatímco jsou pouhými učedníky. Důkazy nenalezneme jenom na politické scéně, ale také v organizacích.

Například se stává, že občan, který byl povýšen do manažerského stavu, se okamžitě začíná sám sebe vnímat jako manažerský mistr. Důkaz o tom mu neposkytují jeho výsledky, ale název funkce, polstrovaná židle a vyšší výplata. Zde je vhodné, aby jej v jeho bujarém falešném přesvědčení poněkud utlumila zpětná vazba od spolupracovníků (což většinou nestačí, neboť se cítí být nad nimi) a jeho chápající šéf s nasazenou ocelovou rukavicí.

Některé talenty se zase drží poněkud pozadu. Nevěří si, že to dokážou. I zde je vhodný vnímající, chápající a podporující šéf, tentokrát s rukou laskavou. Tu a tam pomůže i nakopnutí. Váhajícím je třeba stále objasňovat horolezecké heslo, že nemůžeme poznat své limity, dokud je nepřekročíme. Nedělat z pádů tragédii, ale cenná poučení.

Některé výzkumy odhadují, že trvá cca 10.000 hodin praxe, než se z talentu stává mistr. Jiné, v případě velmi komplexních činností, jako je např. management, mluví o deseti letech. Platí to pro šachové velmistry, programátory, lídry, kouče, lyžaře i podvodníky. Mistrovství, které vyvěrá z talentu, nepřichází samo od sebe. Vypěstovat mistrovství (= mistrovskou síť synaptických spojů) si vyžaduje hodně starostlivosti a práce od jedince i jeho chápajícího okolí. Na poměrně jednoduché věci stačí i méně: cca 6 týdnů, či třista až pět set hodin.

Výchovu k mistrovství nemůže provádět amatér. Vlastně může. Avšak očekávejme, že výsledkem, zaslouženým výsledkem, bude další amatér.

Výchovu talentů by měl mít na starost Mistr osobně

Znám opravdu velmi málo firem, ve kterých se sám nejvyšší osobně zabývá výchovou dalších manažerů. „To je záležitost personálního”, říká nejvyšší. Personální tedy zařizuje. „Chci to na klíč. Naučte lidi spolupracovat,” zadává personální pokyn externí vzdělávací agentuře. Ani nemusím říkat, že takhle se dá dosáhnout dvou věcí: přesunu peněz z organizace do vzdělávací agentury + naštvání lidí, že tohle v jejich společnosti dělat nejde, protože tomu brání některé staré zvyklosti, struktury, procesy, nebo i přístup šéfů, kteří tam nejsou.

Neplatí to jenom pro výchovu manažerů, ale obecně pro výchovu všech talentů. Dá se při tom opravdu docela dost zkazit i získat. Nelze ty nejdůležitější věci nechat začátečníkům, nebo lidem, kteří pořádně netuší, co daná profese vlastně obnáší.

Za výchovu talentů (všech lidí) by měli nést osobní odpovědnost ne personalisté, ale Mistři. A za to musí být Mistři hodnoceni, odměňováni, a k tom potřebuji mít i dost prostoru, a k tomu také musí být v organizacích vedeni. Talenti by měli být ve finále nejen Mistry svého oboru, ale i Mistry ve výchově další generace. Naprosto stejně, jako se to během tisíciletí úspěšně praktikovalo ve východních bojových umění. Ve všech a bez výjimky.

Proto je dobré se hned při přijímacím řízení zajímat o to, zda daný kandidát na cokoliv má také talent vychovávat další lidi.

Celkové organizační ovzduší, kulturu, ovlivňují manažeři v čele se svým nejvyšším. Berte manažery, který mají talent k výchově talentů. Odtud to začíná.

Tomu se říká znalostní organizace. Znalostní organizace není o tom, že lidé cpou data na harddisk.

Přeměna talentu na Mistra je důležitou funkcí i obsahem transformačního leadershipu

Přeměna talentu na Mistra je hlubokou transformační proměnnou, při které se jakési nemotorné ucho proměňuje v něco úžasného. Tímto uměním se od nepaměti živí, kromě jiného, transformační leadership.

Pokud ve vaší organizaci přijímání, rozvoj a využití talentů nefunguje podle vašich představ, měli byste asi začít s vytvářením vhodného podhoubí. S transformačním leadershipem. A zase: jsou pro to ve vaší organizaci talentovaní lidé?


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se