Vedení týmů dle Kevina Eikenberryho

O vedení týmů jsme toho napsali dost. A je toho ve světě napsáno mnohem a mnohem více. Je dobré hledat inspiraci a ponaučení na všech stranách.

Například u Kevina Eikenberryho, známého a úspěšného konzultanta, trenéra, autora a kouče v oblasti budování a rozvoje týmů, vedení lidí, kreativity, facilitace, atd. atd. Již jsme se o něm na našich stránkách zmínili.

Pro vaši inspiraci dnes přináším pohled Kevina Eikenberryho na vedení týmů. Myslím, že stojí za to.

Kevin Eikenberry staví vedení týmů a jejich budování a rozvoj na svém CARB modelu. Je to akronym pro: Commitment to the team and each other, Alignment and goal agreement, Relationship among team members, Behaviours a skills.

Jestliže trochu rozpleteme, co vlastně za CERB modelem je, dostáváme následující český ekvivalent čtyř základních oblastí vedení týmů, přičemž každá z nich se dále rozpadá na několik podoblastí.

• Angažovanost
  pouze s vysokou angažovaností jde dosáhnout vrcholných výkonů. K vysoké angažovanosti vede:
  • Víra
    lidé věří svému týmu a ostatním lidem v týmu.
    
  • Souhlas
    lidé souhlasí s tím, jaké vzorce chování má tým a lidé v něm (jak je práce v týmu organizována).
    
  • Důvěra
    je to důvěra ve vedení týmu a důvěra lidí mezi sebou.
  • Podpora
    lidé podporují společná rozhodnutí a pomáhají si sobě navzájem.
• Sladění organizačních cílů s praktickou činností týmu
  pro dosažení sladění by měl vedoucí týmu:
  • Začit na začátku
    to znamená, že nejprve lidé musí vědět proč: jaké jsou cíle a strategie.
  • Vyvolávat konverzaci
    význam věcí, cíle a strategie je třeba komunikovat ústně. Papír, či elektronická komunikace nemají zdalěka takovou účinnost.
  • Získat podporu týmu
    zapojit lidi do procesu tvorby cílů a strategií je nejlepší cesta, jak získat jejich podporu pro cíle a strategie.
    
  • Poskytovat vazby
    vedoucí týmu pro tým musí zabezpečit podporu, zdroje a vazby s okolím. Zabrání to také pocitu, že „tým je v tom sám”.
    
  • Činit lidi zodpovědnými
    jestliže jsou cíle, strategie jasné, jestliže se lidé podílí na rozhodnutí, jestliže souhlasí a podporují, pak také musí být za výsledky zodpovědní.
• Vztahy mezi lidmi v týmu
  zdaleka nejde pouze o to, aby se lidé v týmu dobře znali. Vztahy jsou hlavně od toho, aby z nich něco bylo: aby se tým stále zlepšoval. Mimo jiné věci jsou zde důležité tyto skutečnosti:
  • Učit se od druhých
    lidé v silných týmech se nejen mají rádi, ale také se učí jeden od druhého tomu, co jim jde dobře.
  • Nalézt, jak své silné stránky přeměnit v profit
    je důležité, aby lidé byli sami sebou. Aby se jejich silné stránky mohli projevit a přeměnit ve výsledky.
  • Nebát se požádat o pomoc
    v dobrých týmech si lidé uvědomují, že není nic špatného na tom, že někdo něco neví, nebo neumí. Bez zábran se tedy ptají, žádají o pomoc a ochotně to také dostávají.
  • Iniciační proces
    zapojování nových lidí do týmu by rozhodně nemělo být ponecháno náhodným procesům a silám.
  • Definice rolí
    každý člen v týmu by měl vědět, jakou úlohu v celkovém poslání týmu plní a jakou úlohu v tom hrají jeho kolegové.
• Chování a schopnosti
  na chování a schopnosti člena týmu se kladou jiné nároky, než na chování a schopnosti jednotlivce. Základní seznam následuje zde:
  • Silné technické kompetence
    každý člen týmu by měl něčím přispívat. V něčem zkrátka musí být dobrý.
  • Schopnost a ochota spolupracovat a dělit se o úspěchy
    v týmu jde zejména o společný úspěch, individuální je na druhém místě.
  • Schopnost důvěřovat ostatním
    lidé v nejlepších týmech vycházejí z předpokladu, že všichni udělají pro společný úspěch to nejlepší, co umí. Začínají s důvěrou v druhé.
  • Schopnost participovat při své účasti na schůzkách a při jejich vedení
    schůzky se významně podílejí na týmovém úspěchu. Je důležité, aby svým pohledem na věc přispěl každý člen týmu.
  • Pohoda a kompetence ve skupinovém řešení problémů
    některé problémy řeší jednotlivci. Některé subskupiny a některé celý tým. Každopádně dobrý člen dobrého týmu ví a umí, jak dospět k týmovému řešení, jak naslouchat, jak mluvit, jak se ptát, jak nechávat prostor pro ostatní atd.
  • Ochota se stále učit
    okolí týmu se mění. V dnešním světe poměrně rychle. Proto je pro úspěch nevyhnutelné stále růst = stále se učit. Mimo jiné i složkám v CARB modelu.

Znovu opakuji, není to vůbec špatné. Rozhodně nepochybíte, jestliže tento model zařadíte do svého repertoáru, repertoáru vedoucího týmu.

Pokud o to máte bližší zájem, doporučuji, abyste si z našeho webu stáhli „True Team Building”, sedmnáctistránkovou přehlednou brožurku - prezentaci Kevina Eikenberryho, ze které jsem tento příspěvek o vedení týmů čerpal.