
O vedení týmů jsme toho napsali dost. A je toho ve světě napsáno mnohem a mnohem více. Je dobré hledat inspiraci a ponaučení na všech stranách.
Například u Kevina Eikenberryho, známého a úspěšného konzultanta, trenéra, autora a kouče v oblasti budování a rozvoje týmů, vedení lidí, kreativity, facilitace, atd. atd. Již jsme se o něm na našich stránkách zmínili.
Pro vaši inspiraci dnes přináším pohled Kevina Eikenberryho na vedení týmů. Myslím, že stojí za to.
Kevin Eikenberry staví vedení týmů a jejich budování a rozvoj na svém CARB modelu. Je to akronym pro: Commitment to the team and each other, Alignment and goal agreement, Relationship among team members, Behaviours a skills.
Jestliže trochu rozpleteme, co vlastně za CERB modelem je, dostáváme následující český ekvivalent čtyř základních oblastí vedení týmů, přičemž každá z nich se dále rozpadá na několik podoblastí.
- Angažovanost
pouze s vysokou angažovaností jde dosáhnout vrcholných výkonů. K vysoké angažovanosti vede:- Víra
lidé věří svému týmu a ostatním lidem v týmu.
- Souhlas
lidé souhlasí s tím, jaké vzorce chování má tým a lidé v něm (jak je práce v týmu organizována).
- Důvěra
je to důvěra ve vedení týmu a důvěra lidí mezi sebou. - Podpora
lidé podporují společná rozhodnutí a pomáhají si sobě navzájem.
- Víra
- Sladění organizačních cílů s praktickou činností týmu
pro dosažení sladění by měl vedoucí týmu:- Začit na začátku
to znamená, že nejprve lidé musí vědět proč: jaké jsou cíle a strategie. - Vyvolávat konverzaci
význam věcí, cíle a strategie je třeba komunikovat ústně. Papír, či elektronická komunikace nemají zdalěka takovou účinnost. - Získat podporu týmu
zapojit lidi do procesu tvorby cílů a strategií je nejlepší cesta, jak získat jejich podporu pro cíle a strategie.
- Poskytovat vazby
vedoucí týmu pro tým musí zabezpečit podporu, zdroje a vazby s okolím. Zabrání to také pocitu, že „tým je v tom sám”.
- Činit lidi zodpovědnými
jestliže jsou cíle, strategie jasné, jestliže se lidé podílí na rozhodnutí, jestliže souhlasí a podporují, pak také musí být za výsledky zodpovědní.
- Začit na začátku
- Vztahy mezi lidmi v týmu
zdaleka nejde pouze o to, aby se lidé v týmu dobře znali. Vztahy jsou hlavně od toho, aby z nich něco bylo: aby se tým stále zlepšoval. Mimo jiné věci jsou zde důležité tyto skutečnosti:- Učit se od druhých
lidé v silných týmech se nejen mají rádi, ale také se učí jeden od druhého tomu, co jim jde dobře. - Nalézt, jak své silné stránky přeměnit v profit
je důležité, aby lidé byli sami sebou. Aby se jejich silné stránky mohli projevit a přeměnit ve výsledky. - Nebát se požádat o pomoc
v dobrých týmech si lidé uvědomují, že není nic špatného na tom, že někdo něco neví, nebo neumí. Bez zábran se tedy ptají, žádají o pomoc a ochotně to také dostávají. - Iniciační proces
zapojování nových lidí do týmu by rozhodně nemělo být ponecháno náhodným procesům a silám. - Definice rolí
každý člen v týmu by měl vědět, jakou úlohu v celkovém poslání týmu plní a jakou úlohu v tom hrají jeho kolegové.
- Učit se od druhých
- Chování a schopnosti
na chování a schopnosti člena týmu se kladou jiné nároky, než na chování a schopnosti jednotlivce. Základní seznam následuje zde:- Silné technické kompetence
každý člen týmu by měl něčím přispívat. V něčem zkrátka musí být dobrý. - Schopnost a ochota spolupracovat a dělit se o úspěchy
v týmu jde zejména o společný úspěch, individuální je na druhém místě. - Schopnost důvěřovat ostatním
lidé v nejlepších týmech vycházejí z předpokladu, že všichni udělají pro společný úspěch to nejlepší, co umí. Začínají s důvěrou v druhé. - Schopnost participovat při své účasti na schůzkách a při jejich vedení
schůzky se významně podílejí na týmovém úspěchu. Je důležité, aby svým pohledem na věc přispěl každý člen týmu. - Pohoda a kompetence ve skupinovém řešení problémů
některé problémy řeší jednotlivci. Některé subskupiny a některé celý tým. Každopádně dobrý člen dobrého týmu ví a umí, jak dospět k týmovému řešení, jak naslouchat, jak mluvit, jak se ptát, jak nechávat prostor pro ostatní atd. - Ochota se stále učit
okolí týmu se mění. V dnešním světe poměrně rychle. Proto je pro úspěch nevyhnutelné stále růst = stále se učit. Mimo jiné i složkám v CARB modelu.
- Silné technické kompetence
Znovu opakuji, není to vůbec špatné. Rozhodně nepochybíte, jestliže tento model zařadíte do svého repertoáru, repertoáru vedoucího týmu.
Pokud o to máte bližší zájem, doporučuji, abyste si z našeho webu stáhli „True Team Building”, sedmnáctistránkovou přehlednou brožurku - prezentaci Kevina Eikenberryho, ze které jsem tento příspěvek o vedení týmů čerpal.