Leadership výzva

Jim Kouzes Barry Posner

Jim Kouzes a Barry Posner jsou prominentními výzkumníky, spisovateli, učiteli a trenéry v oblasti leadershipu. Dlouholeté rozsáhlé výzkumy dovedly Jima Kouzese a Batrryho Posnera na počátku osmdesátých let k vytvoření kompetenčního modelu leadershipu, známého pod jménem The Leadership Challenge. Dnes se s ním krátce seznámíme.

Uvedený model chápe leadership jako sadu měřitelných a naučitelných behaviorálních vzorců. Je to o tom co a jak lídři dělají, že jim leadership jde. Lídři například přetavují hodnoty a vize do akcí, překonávají překážky, vzbuzují týmového ducha, atd., atd.

A víte co? Ověřte si hned teď sami na sobě, zda děláte to, co podle Jima Kouzese a Barryho Posnera dělají lídři. Moje komentáře jsou jaksi navíc.

Jdu příkladem?

  • Ukazuji ostatním lidem osobním příkladem to, co od nich očekávám?
  • Ubezpečuji se o tom, že je to každému jasné??
  • Hlídám si a plním své sliby a závazky vůči ostatním?
  • Ptám se ostatních na názor jak se mi daří jim pomáhat dosahovat lepších výsledků?
  • Dosahuji porozumění organizačním hodnotám a zaujetí pro jejich naplňování?
  • Je mi jasná filozofie leadershipu?
Pokud chci, aby se ostatní nějak chovali, já se tak musím chovat dvakrát intenzivněji. Přísnost na sebe musí být. Ostatní nemusí být lídři. Tam je určitá tolerance na místě.

Inspiruji?

  • Hovořím s ostatními o budoucích trendech, které ovlivní naši práci?
  • Popisuji, jak to bude v budoucnu vypadat ?
  • Zapojuji ostatní do tohoto snu?
  • Ukazuji ostatním, jak to, co chtějí, se jim podaří dosáhnout?
  • Maluji „velké obrázky” našich společných aspirací?
  • Ukazuji smysl naší práce a toho všeho?
Pokud lidi inspiruji k velkému snu, nalákám je na cestu, po které se vydají, pak se také pak musím doopravdy moc snažit, aby toho opravdu dosáhli. Pokud ne, mám právo se nazývat demagogem, manipulátorem, kecalem. V tom lepším případě. V tom horším případě podvodníkem. Nikoliv však lídrem.

Vyzývám?

  • Hledám příležitosti k otestování si dovedností při překonávání překážek a dosahování nových věcí?
  • Povzbuzuji lidi, aby vyzkoušeli nové přístupy?
  • Dívám se i mimo naši organizaci a vyhledávám tam podněty k našemu vlastnímu zlepšení?
  • Často se ptám „Čemu jsme se naučili? Čemu dalšímu se ještě můžeme naučit?”
  • Ujišťuji se, že plány, cíle, milníky jsou nastaveny a jsou každému jasné?
  • Experimentuji a beru i rizika?
Je mi jasné, že výzvy musí být jak kolektivního, tak individuálního charakteru. Co je pro nás, pro všechny, výzvou? A co je výzvou pro tebe? Beru to jako dvě odlišné, avšak stejně tak důležité věci.

Umožňuji?

  • Vytvářím kooperativní vztahy?
  • Naslouchám aktivně různým názorům?
  • Respektuji lidi a jejich lidskou důstojnost?
  • Podporuji i ta rozhodnutí, které učinili ostatní lidé?
  • Umožňuji lidem si zvolit vlastní cestu výkonu jejich práce?
  • Umožňuji lidem aby se při práci rozvíjeli?
Vím, že standardním manažerským přístupem je „znemožňovat”. Respektuji to. Uznávám, že v manažerském kontextu je občas nutné stanovit nějaká ta pravidla. Běda však, jakmile pravidla začnou překážet mé práci. Já se živím tím, že pomáhám každému dosáhnout hvězd, a tím, aby každý každému pomáhal dosáhnout hvězd. Tak jich dosáhneme společně.

Povzbuzuji?

  • Oceňuji lidi za dobře odvedenou práci?
  • Dávám najevo svoji hlubokou důvěru v jejich schopnosti?
  • Odměňuji lidi s vynalézavostí mě vlastní za jejich příspěvek?
  • Uznávám jejich angažovanost při ochraně či dosahování sdílených hodnot?
  • Nacházím cesty, jak oslavit společné i individuální úspěchy?
  • Poskytuji členům týmu podporu?
  • Umím zařídit, že se každý člověk v mém týmu cítí jako hrdina?
Vyhledávání toho, co se nepovedlo, nezdařilo, kde všude jsou chyby, jakož i represivní opatření nejrůznějšího druhu nechávám jiným. Například své řídící roli. S leadershipem to však dohromady nejde.

Tak co, jak jste dopadli? Asi dobře, že? Abych trochu ochladil vaše nadšení. Dopadnout výborně při sebehodnocení je běžné: jenom 2% lidí (manažerů) si myslí, že to dělá podprůměrně. Otázka by tedy spíše měla znít: jakých výsledků dosahujete v tom, k čemu jste se právě přiznali? Takže konkrétně a jako demo pokládám k poslední oblasti pár doplňujících otázek:

Má vaše povzbuzování výsledky?

  • Kolik lidí jste tento týden osobně ocenil(a) za dobře odvedenou práci? Každého z vašeho týmu? Výborně! Deset procent? To tedy znamená, že zbývajících devadesát procent pracuje mizerně? Hm... tak to není leadership. Ten je o vynikajících výsledcích.
  • Kolika lidem jste tento týden osobně dal(a) najevo svoji hlubokou důvěru? Jak jste poznal(a), že to lidé tak cítili? Nevíte? Hm, tak tedy ...
  • Vezměte si posledních pět odměn a ocenění, které jste lidem udělil(a). Byly jenom finanční? Nebo byly i jiné? Jaké přesně? Kolik různých typů jich bylo? Pět? Výborně! Jeden typ? Hm ... tak to tedy není moc vynalézavé, že? Nuda, nuda, nuda!
  • Vezměte si nějakou významnou organizační hodnotu. Kolik lidí se Vám v posledním týmu podařilo přistihnout při její ochraně, nebo prosazovaní? Jak jste jim dal(a) najevo, že jste si toho všiml(a)? Nevšiml(a), nebo nedal(a)? Nevíte, nepamatuje te si? Ale?
  • Kolik lidí z vašeho týmu dosáhlo v uplynulém roce nějakých úspěchů? Mělo by jich být tak padesát na hlavu. Takže pět set na tým? Kolikrát jste to oslavovali? Tak padesátkrát? Výborně! Méně, než dvanáctkrát, nestojí za řeč.
  • Podepisování výplaty a rozdělování prémií se sem nepočítá. Ani přidělování úkolů. Počítá se sem reálná emocionální, mentální, duchovní a fyzická pomoc a podpora. Kolik toho bylo za poslední týden? Kolik disponibilního času jste tomu věnoval(a)? Tak málo? Cožpak to není pro Vás důležitá činnost? V čem konkrétně, nebo jak konkrétně to lidem pomohlo?
  • Jak víte, že umíte zařídit, že každý člen vašeho týmu je na sebe, na svoji práci a na výsledky, kterých dosahuje, hrdý? Podle čeho tak usuzujete? Co měříte? Jak to měříte? Jak často to zjišťujete?
Přiznám se, že jsem tyto, nebo podobné otázky, kladl při výběrových řízeních na manažerské pozice. Považuji za normální, že manažer, který má za to brát peníze, bude také dosahovat reálných výsledků. Podobně, když mi někdo řekl, že má jako koníčka jízdu na kole, a takových bylo hodně, zeptal jsem se, kolik tedy ujede za rok. Když to bylo méně, než dva tisíce, následovala otázka: takže jakému koníčku se opravdu vážně věnujete? Často jsme se tak dobrali výsledku, že vlastně ničemu. Že vlastně jenom tak bloumá životem. Jistě chápete, že mezi bloumáním životem a leadershipem, tedy i promyšleným vedením sebe sama, rozdíl je. Bral jsem jenom lidi, kteří nebloumali. A je jedno, zda to byla asistentka, účetní, správce sítě, nebo manažer. Vyplatí se brát lidi, kteří mají leadership šmrnc. Nejen, že je při práci větší zábava, ale také se dosahuje lepších výsledků. A rychleji.

Zpátky k modelu The Leadership Challenge.

Za posledních dvacet let se výuky tohoto modelu zúčastnilo, podle autorů modelu, více, než jeden milión osob. Řekněme si rovnou, že to nevypovídá nic o jeho správnosti, nebo nesprávnosti. Stejně tak jako účast miliard lidí na bohoslužbách všeho druhu za posledních tisíc let nevypovídá nic o Boží existenci. Jediné, o čem tržní úspěch modelu svědčí je vynikající marketing a minimálně dobré následné služby. Nás spíše zajímá validita modelu.

Nebudeme se zabývat východisky vlastního modelu. To jest otázkou, zda se lídři opravdu tak chovají, nebo ne. Jsem názoru, že data Jima Kouzese a Barryho Posnera jsou těžko zpochybnitelná; výzkum byl velmi rozsáhlý a striktně vědecký. Co však za rozebrání stojí je model (metodika) výuky The Leadership Challange.

A tady si myslím, že za posledních dvacet let, byl model The Leadership Challange překonán jinými modely. Leadership již není považován za sadu behaviorálních kompetencí, ale pojímá se daleko komplexněji. Vysvětlím.

Vzpomínáte si na poručíka Data? Člena posádky Enterprise ze Start Trek Next Generation? Toho Data, kterého vyrobil doktor Sung? Datův pozitronický mozek svou kapacitou a rychlostí zpracování informací zdaleka převyšoval mozek kteréhokoliv humanoida. S fyzickou silou a rychlostí se také nikdo nemohl Datovi rovnat. Pro takového androida je opravdu hračkou se chovat přesně tak, jako lídr. A přestože to Data zkoušel, byly jeho leadership pokusy v podstatě jenom k pobavení filmových diváků. Ostatně pro příklady nemusíme chodit do daleké budoucnosti Star Treku. Stačí si vzpomenout na některé politiky nebo státníky, které spřízněná média nazývají lídry a pokusit se uhodnout tuto otázku: „Vypadá to jako lídr, chová se to jako lídr, ale není to lídr. Co je to?” Správná odpověď zní: produkt leadership programů zaměřených pouze na behaviorální kompetence lídra.

Vtip je v tom, že leadership není jenom sada vzorců chování a sada schopností, které toto chování umožňuje. Nestačí mít kravatu, nestačí ani ve správném rytmu gestikulovat. Vnější chování lídra vyvěrá z trošku hlubších vrstev lidské osobnosti. A pokud tyto vrstvy nejsou v souladu s vnějším projevem, dostáváte jako výsledek figurku k pobavení (inteligentních) přihlížejících a na oblbnutí zbylého davu. Na opravdové a udržitelné výsledky, které jsou od podnikových manažerů požadovány, to však nestačí ani náhodou.

Součásti dobrých leadership kurzů, tedy kurzů, které mají přinést skutečné a udržitelné výsledky, například takových, které podle doslechu provádějí na Harvardu, nebo takových, které nabízí Cornellova Univerzita a mnohé další školy, je vždycky i přestavba vnitřku. Hodnot, kritérií, přesvědčení, pocitu osobní identity a účelu, emoční a duchovní stránky lídra. Na Cornelu to například přirovnávají k očistné cestě, ze které se účastník vrací vnitřně transformován. Je to o výuce i historie, filozofie, etiky, psychologie, koučování s prvky terapie, atd. atd. Ano, seriózní leadership program není ani náhodou o čtrnáctidenní výuce technik, natrénování správného chování a získání znalostí určitých fíglů. Na Cornellu se jedná o dvouletý program. V armádě (Spojených států) dosahují téhož trochu rychleji - výcvik je intenzivnější. Jako obecné pravidlo bych dobu potřebnou k transformaci a zažití mentálních duchovních, emocionálních a behaviorálních návyků lídra odhadl na 400 až 500 hodin.

Mimochodem, víte, jak leadership program na Cornellu začal? Zkrátka jednoho dne někdy na přelomu osmdesátých a devadesátých let jim jeden příznivec poslal $20.000.000 na novou budovu. A jiný člověk, který, jak se zdá, šel zrovna okolo, k tomu přihodil další $2.000.000 řka: „Hele, tady máte dvě mega na leadership. Koukejte s nimi na něco kloudného přijít.” Hezké, že? Tím chci zároveň naznačit, že i Vy můžete přispět Vedeme.cz.

Programy zaměřené na behaviorální leadership kompetence však mají jednoznačné výhody: jsou rychlé, praktické, jednoduché k pochopení a levné. Za 4 dny a 4 tisíce dolarů to máte. Máte pocit, že umíte leadership. No není to skvělé?

Nebo snad hrozné?


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se