Tom Peters: jak by měly vypadat firmy, které chtějí úspěch

Tom Peters

Tom Peters (1942), enfant terrible mezi business konzultanty, se uvedl a nesmazatelně zapsal do myslí dvou generací manažerů knihou Hledání dokonalosti, knihou kterou v roce 1982 napsal společně s Bobem Watermanem. Možná, že znáte i jeho další slavnou knihu Prosperita se rodí z chaosu.

Tom Peters v roce 2005 publikoval skoro stodvacetistránkovou stať na téma Profesionální servisní firmy. Vychází z faktu, že svět se za poslední generaci neskutečně změnil. V této publikaci poskytuje nápady, co by firmy mohly a měly dělat, aby se s těmito změnami úspěšně vypořádaly. Kromě jiného nabízí 33 příznaků, jak dobré profesionální servisní firmy vypadají a co a jak dělají. Devět z nich se týká lidí a jejich vedení. Originál se nečte snadno. Připomíná řádění šílence: je plný výkřiků, trhaných poznámek, závorek a pomlček. Proto níže nabízím svoji volnou interpretaci toho, co si myslím, že Tom Peters tím vlastně chtěl říci.

Pokud nepatříte mezi ty, jejichž cílem je pouze honit rychlé peníze a je jim jedno, zda firma bude existovat ještě za deset let, doporučuji dát si práci a publikaci si pro inspiraci přečíst celou. Kompletní stať Toma Peterse „Professional Servise Firm is Everything” je ke stažení na našem webu.

Takže co naleznete v nejlepších profesionálních servisních firmách?

Talentovaní fanatici

„Talentovaní lidé jsou nutnou a nejdůležitější pro profesionální firmy,” říká Tom Peters.

Často, velmi často, se plete talent s kvalifikací: při přijímacích pohovorech se většina firem soustřeďuje na kvalifikaci pracovníka a málo, nebo spíše vůbec, na pracovníkův talent. Dovolte mi tedy následující malou vsuvku o tom, jak talent poznat. Ukáži to na případě uklízečky.

Člověk má, nebo nemá, emocionální vztah k práci, kterou dělá. Ukazuje se, že pokud nemá, nikdy se nemůže stát v dané oblasti vynikajícím. Ať jsou investice do jeho znalostí a dovedností sebevětší. To jest, uklízečka, které je úplně jedno zda uklízí, nebo ne, bude uklízečkou přinejlepším průměrnou.

Pokud má člověk k dané práci emocionální vztah, může být pak velmi mizerným, nebo vynikajícím pracovníkem. Jestliže uklízečka je naštvaná, že uklízí, to jest, jestliže má k práci negativní emocionální vztah, jak bude svoji práci dělat? Ukazuje se, že většinou mizerně.

Uklízečka, která miluje mokrý hadr a hrozně se těší na to, jak s ním šmejdí po podlaze, kterou těší pomyšlení na to, že v uklízených prostorách nebude ani smítko, má předpoklady se stát vynikající uklízečkou. Pokud se jí dostane technologických znalostí (jaké čistidlo se na co hodí) a pokud nabude příslušnou zručnost. Lidem, kteří projevují kladný emocionální vztah k určité činnosti se říká talenti. Opakuji znovu, není to o dovednostech, znalostech, je to o emocionálním vztahu. Pokud vás zajímají detaily, přečtěte si „First, break all the rules”.

A teď: jak konkrétně v práci zjišťujete emocionální postoj pracovníků k činnostem, pro které v práci jsou? Pokud nijak, jste jako většina ostatních: jde vám o kvalifikaci. Tečka.

Vlastně ještě jednu věc: pokud se koncentrujeme na pouze kvalifikaci pracovníků, pak je nevedeme, ale řídíme. O tom jsme již psal hned v úvodních kapitolách o vedení lidí.

Cit pro zvláštnosti lidí

S předchozím bodem souvisí skutečnost, že talentovaní fanatici jsou odlišní od jiných lidí. Jsou svým způsobem zvláštní. Hledejte je a snažte se je přijmout.

Pokud tedy budujete kulturu stejnosti a konformity, pokud máte nízkou hladinu tolerance pro ty divné patrony, není to to, o čem Peters píše.

Včasné příležitosti talentům

Talentovaným divným fanatikům je třeba co nejdříve poskytnout významnou příležitost.

Pokud ji nedostanou od vás, dostanou ji jinde. Mají potřebu se v práci, která je těší realizovat. Je to pro ně stejná potřeba, jako dýchat.

Vzhůru, nebo ven

Pokud kterákoliv součást firmy se nezlepšuje (HR, IS/IT, finance, ...), to jest, nejde nahoru, musí jít (její management) z kola ven.

Konkurence je tvrdá, nečeká, a firma si nemůže dovolit, aby jí něco od jejího rozvoje zdržovalo. Pokud totiž nepůjde vzhůru, půjde ven.

Prostor pro mladé

Tom Peters důrazně doporučuje aby součásti strategie firmy bylo uvolňování vedoucích míst mladým pracovníkům. A to i přesto, že starší/staří na těchto místech podávají dobrý výkon, a to i přesto, že mají zkušenosti.

Mohou svých zkušeností využít a je vhodné, aby je firma uměla zužitkovat, například při výchově nových lídrů. Na vedoucích pozicích moderní konkurenceschopné firmy jsou však tyto předchozí zkušenosti spíše omezující, než prospěšné. Vše se mění příliš rychle.

V této souvislosti je zároveň si dobré říci, co to znamená„ být starý”. Je kritériem věk, nebo duševní mentalita? Podle mě lze věk nejlépe odlišit mentálním postojem ke změnám.

Nejsou však změny, jako změny, to je jasné. V některých věcech, v principech, doporučuji být jako skála. Nebo spíše jako oko uragánu. Ať se to týká firmy, nebo osoby. Je stará známá pravda, opět něco jako přírodní princip, že právě tím se systém dostává do harmonie: změna a stálost, prchavost a neměnnost, rychlost a nehybnost, koncentrace a relaxace. Staré (známé) tajemství mistrů bojových umění, vůdčích osobností, geniálních matematiků i učitelů. Jestliže toto oko chybí, podobá se podnikání/osobnost spíše plášti, který jde na tu stranu, kam fouká vítr.

Stagnující, nebo pomalu rostoucí firmy jsou plné starců, kteří osobnostně nerostou a pak se diví, že se marně snaží změnit svět okolo sebe. Ne, změna začíná zevnitř.

O vztahu ke změnám píše Tom Peters hned v následujícím odstavci.

Talentovaní fanatici jsou posedlí změnami

Talentovaní fanatici jsou posedlí změnami. Změnami, které podporují pohyb nahoru. Jsou jimi posedlí od prvního dne až do jejich odchodu „do důchodu ”.

Znáte takové lidi: nestačí jim prostě, že „to” funguje, ale pořád se v tom vrtají, aby „to” fungovalo nejlépe na světě...

Hodnotit vedoucí pracovníky dle kompetencí budovat týmy a mentorovat

Posláním lídra je rozvoj a uvolnění všech talentů, tak, aby se stali těmi nejlepšími na zemi. Lídři toho dosahují mentorováním lidí.

Mentorování, zase jeden termín navíc: Peters pod tím rozumí objevování, rozvoj a využití potenciálu pod něčím dohledem a něčí pomocí a podporou.

Kompetence ve vedení týmů se projevuje v denní praxi

Kompetence ve vedení týmů se nedemonstrují papírovými testy, ale v praxi při dosahování výsledků. Okamžitých výsledků.

Partnerství s nejlepšími na zemi

Partnerství s těmi nejlepšími, přináší dramaticky odlišné pohledy. A právě toto dává vznik tomu nejlepšímu ve vašem businessu.

Už jsem o tom na různých místech tohoto webu psal: co může firmě přinést opravdu významnou přidanou hodnotu? Dělat to stejně, jako to dělá stovky či tisíce ostatních a doufat, že je firma výrazně předstihne „větší intenzitou” svého výkonu? Krátkodobě možná ano. Nic však není tak snadno napodobitelné, jako je intenzita.

Je bezesporu výborné na něčem stavět, poučit se ze zkušeností ostatních. Nevzít je v potaz znamená často pouze učení se z vlastních chyb. Dělat něco podstatně lépe než jiní také znamená dělat to kvalitativně jinak.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se