Co je vedení lidí (leadership), k čemu je a proč je tak vzácné

Je dobře známou skutečností, že každý manažer kombinuje při různé manažerské styly. Každý manažer je však kombinuje jinak: jednomu jde v daném kontextu lépe to, druhému ono, jeden dělá při určité příležitosti to, druhý ono.

Tyto styly však nejsou ekvivalentní z hlediska dosahování podnikových výkonů, ani z hlediska toho, co oceňují pracovníci a zákazníci podniku.

Pět manažerských stylů

Existuje více koncepcí manažerských stylů. Jistě znáte dnes již klasické členění manažerských stylů na autokratický, paternalistický, demokratický a Laissez-Faire styl. Novější manažerské koncepce (například Bernard M. Bass, „Does the Transactional -- Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries?” uveřejněné v American Psychologist, Vol. 52, 1997) rozpoznávají pět manažerských stylů:

Transformační vedení

Transformační vedení obsahuje nutně tyto čtyři složky:

  • Idealizovaný vliv
    Manažeři demonstrují přesvědčení, zdůrazňují důvěru, v těžkých chvílích zaujímají jasná stanoviska, komunikují své nejdůležitější hodnoty, zdůrazňují účel, smysl, zaujetí a etické dopady rozhodnutí. Tito lídři jsou obdivováni jako vzory, vzbuzují hrdost, loajalitu, důvěru a angažovanost ke společné věci.
  • Inspirující motivace
    Manažeři komunikují přitažlivou vizi budoucnosti, vyzývají následovníky vysokými standardy, hovoří optimisticky a s nadšením a poskytují povzbuzení a dávají smysl činnostem, které se mají udělat.
  • Intelektuální podněty
    Manažeři zpochybňují staré předpoklady, tradice a přesvědčení. V ostatních podněcují nové perspektivy a způsoby dělání práce. Podporují ostatní, aby vyjádřili své ideje a důvody.
  • Individuální přístup
    Manažeři přistupují ke každému individuálně. Zohledňují individuální potřeby, schopnosti a aspirace. Pozorně lidem naslouchají, podporují jejich rozvoj, radí, učí a koučují.

Podmíněné odměňování

Manažeři se zapojují do konstruktivní transakcí cesta - cíl tak, že za dosažení cílů (kvantitativních či kvalitativních), následuje odměna. Vyjasňují očekávání, směňují s vedeným sliby, zdroje a podporu, zajišťují vzájemně výhodné dohody a dávají vedenému pokyny pro zajištění úspěšného výkonu.

Aktivní management výjimkou

Tito manažeři monitorují výkon pracovníků a v případě odchylky od nastavených standardů přijímají korekční opatření. Aby se vyhnuli chybám a problémům, zavádějí pravidla.

Pasivní management výjimkou

Manažeři neintervenují, dokud se určitý problémy či chyby nestanou opravdu kritickými.

Management Laissez-Faire

Manažeři se vyhýbají zodpovědnosti, nejsou, když mají být, nepomáhají, když je třeba, nesdělují své názory ani tehdy, jde-li o důležité věci.

Transformační vedení - nejžádoucnější styl

Výzkumy ukazují, že vzhledem k efektivitě dosahování výsledků jsou jednotlivé styly seřazeny takto:

  1. transformační leadership jako nejefektivnější, pak
  2. podmíněné odměňování,
  3. aktivní management výjimkou,
  4. pasivní management výjimkou a nakonec nejméně efektivní
  5. management Laissez-Faire

Podobně bylo nesčetněkrát dokázáno, že transformační vedení dosahuje největších, nejhodnotnějších výsledků s nejmenším množstvím potřebných zdrojů. Například se jedná o:

  • Lepší využití přirozených schopností a talentů lidí
  • Zlepšení produktivity zaměstnanců
  • Nárůst motivace, iniciativy a proaktivity zaměstnanců bez nárůstu finančních nákladů
  • Zmenšení třenic, krizí, komunikačních nedorozumění, konfliktů
  • Zlepšení akceschopnosti týmů
  • Nárůst vzájemné spolupráce směrem k dosažení společných výsledků
  • Zlepšení vztahů a celkového pracovního klimatu
  • Výrazné zlepšení loajality zaměstnanců k podniku
  • Zvýšení přitažlivosti podniku pro zájemce o zaměstnání
  • Zlepšení kvality práce
  • Zkrácení reakční doby na tržní změny
  • Lepší provázanost cílů a strategie firmy s cíli a praktickou činností pracovních týmů
  • Podstatný rozvoj vedených lidí a týmů bez dalších finančních nákladů
  • ...

Výzkumy, které se zaměřily na zisk dosahovaný různými styly zjistily, že transformační styl vedení přináší přinejmenším o 40% lepší výsledky. Ještě výraznější rozdíl je při provádění změn v podnicích: příčinou selhání při provádění změn v podnicích je z 80% jejich chybné nebo nedostatečné vedení, nikoliv špatné řízení.

Ne jedenkrát bylo prokázáno i to, že i pracovníci si nejvíce cení transformačního stylu vedení.

Nelze si nepovšimnout , že i z pohledu zákazníka, jeho potřeb vysoké jakosti a rychlosti poskytovaných produktů či služeb, je transformační způsob vedení stylem nejžádanějším.

Ve svém souhrnu uvedené znamená:

Z pohledu organizace, manažera, pracovníků i zákazníků je nejvíce žádoucím manažerským stylem styl transformační vedení.

Transformační vedení produkuje ve srovnání s ostatními styly nejlepší a nejtrvalejší výsledky.

Transformační vedení je všeobecně vnímáno jako zásadní podmínka úspěchu podniku.

Nejvíce žádoucí styl - nejméně používaný styl

Přestože je transformační vedení tím nejžádoucnějším stylem, je zároveň stylem minoritním: je poměrně málo manažerů (přinejlepším 10 až 30 procent), kteří používají tento styl jako styl převažující.

I z tohoto důvodu se schopnost vést lidi používá jako kritérium pro rozlišení vynikajících, dobrých a měné dobrých manažerů.

Vynikající manažeři mají vynikající schopnosti ve vedení lidí. A naopak: ti manažeři, kteří umí dobře vést lidi, jsou vynikajícími manažery.

Příčiny rozporu

Hlavní příčinou toho, že z hlediska podnikového výkonu, z hlediska zaměstnanců i klientů je nejvíce žádoucí manažerský styl transformačního vedení stylem nejméně používaným, se jeví skutečnost, že

Podniky nemají a nepoužívají pro hodnocení manažerů také kvalitativní kritéria.

Manažeři jsou v podnicích hodnoceni podle výkonů, kterých dosahují (nebo přesněji, kterých dosahují jim svěřené organizační jednotky). Většina podniků však věnuje málo pozornosti, nebo vůbec žádnou pozornost, tomu, jakým způsobem tohoto výkonu manažeři dosahují.

To znamená, že uvedené podniky nerozlišují mezi manažerskými styly.

Absence kritérií v některé oblasti vede k absenci promyšleného zlepšování kvality manažerů v dané oblasti.

Zlepšování kvality manažerského sboru je standardním podnikových procesem. Zahrnuje výběr, přípravu hodnocení a rozvoj manažerů. Pokud však nejsou nastavena vhodná kritéria, pak to, zda podnik zlepšuje kvalitu svých manažerů je spíše dílem náhody, než promyšleného úsilí.

Ne náhodou se v souvislosti s nevyhovujícím stavem podílu transformačního vedení v podnicích říká: je to o nevhodném výběru lidí na manažerské pozice, nevhodném způsobu jejich přípravy a rozvoje a nevhodném způsobu jejich hodnocení. To vše je důsledkem absence kritérií v oblasti vedení lidí.

Je poměrně hodně organizací, které mají nastaveny manažerské kompetence i v oblasti vedení lidí a také podle nich vybírají, připravují, hodnotí a rozvíjejí svůj management. Přesto se dobrými výsledky, managementem, který dobře vede lidi, chlubit nemohou.

Jak je to možné?

První důvodem je to, že

Dobrý lídr je více, než součet jeho kompetencí, schopností. Zdaleka ne každý manažer, který má všechny potřebné leadership schopnosti, je dobrým lídrem.

Ukazuje se, že autentický leadership je možný pouze za předpokladu celistvosti, souladu a synergie jednotlivých složek osobnosti manažera jako integrované osobnosti.

Tato perspektiva jde za rámec pouhých kompetencí a pro mnoho organizací je znalost této stránky manažerů, a o péči o ni již vůbec nemluvě, pouhým snem. A platí to i pro manažery samotné: jen málo manažerů o toto při svém seberozvoji vědomě usiluje.

Druhým důvodem je to, že organizace berou leadership jako něco, co patří k manažerské pozici. Nevnímají leadership jako kolektivní kapacitu všech lidí zajišťujících kritické úkoly v organizaci.

To v podstatě představuje objevení, uvolnění, rozvoj a využití leadership potenciálu těchto lidí, nejenom manažerů.

Pokud organizace nemá leadership jako celopodnikovou záležitost, pak se o to manažeři nestarají a pak, pochopitelně, se nedá ani v plném slova smyslu říci, že opravdu vedou lidi. Protože

Konečným posláním lídra není mít více následovníků, ale lídrů.

Ve svém souhrnu to znamená:

Transformační vedení a jeho rozvoj je nutno chápat jako kolaborativní, sociální a vztahový proces podstatný pro konkurenční efektivitu.

Transformační vedení se netýká pouze znalostí a dovedností, ale je holistické: jde více do šířky i hloubky.

Ve své šířce zahrnuje všechny aspekty života člověka, ve své hloubce se zabývá i jeho opravdovými a hlubokými hodnotami, kritérii a přesvědčeními..

Důsledky neřešení rozporů

Ne v každém podniku musí nezbytně neřešení uvedených rozporů bezprostředně způsobit krizi, nebo ztráty. Hrozby, jejich naléhavost a velikost, je velmi ovlivněna tím, na jakém trhu podnik působí a s jakými lidmi produkuje výsledky.

Ve firmách, které jsou založeny na manuální práci, trh je stabilní a málo konkurenční, nemusí neřešení případných problémů znamenat nic; stačí dělat to, co firma vždycky dělala. A až se podmínky změní, pak buďto padne, nebo se přizpůsobí.

Velikost hrozeb a jejich naléhavost je však značná, pokud

  • podnik působí na rychle proměnlivém trhu,
  • podnik působí na konkurenčním trhu,
  • je podnik založen na znalostech pracovníků.

Příkladem takových firem mohou být například a zejména firmy působící v oblasti informačních a komunikačních technologií.

Možné nápravy nevyhovujícího stavu

Uvedené problémy a výzvy, kterým podniky a manažeři čelí, jsou záležitostmi jak systémového, organizačního charakteru, tak i charakteru měkkých schopností manažerů.

Mnou nabízené služby pokrývají obě oblasti: jak měkkou, a to koučování a tréninkem pro rozvoj a seberozvoj manažerů, tak tvrdou, systémovou, a to expertními a poradenskými službami v oblasti podnikových koncepcí a systémů leadershipu.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se