Sedm vývojových etap lídra

O životních fázích týmů i neživých věcí jsme již na stránkách Vedeme.cz psali v tom smyslu, že každá fáze si od lídra vyžaduje jiné mentální schopnosti a jiné způsoby řízení a vedení.

I sami lídři procházejí v průběhu svého působení určitými vývojovými etapami. Každá z těchto etap je charakterizována specifickými krizemi a výzvami. Jsou do určité míry nevyhnutelné a predikovatelné.

Neznamená to však, že by k nim měli lídři přistupovat jako k osudu, se kterým nelze nic dělat. Naopak, může se nimi něco udělat a mělo by se s nimi něco dělat. Lídr by se měl seznámit s tím, kdy tyto fáze přijdou a co obnášejí a v předstihu se na ně po všech stránkách připravit. To mu umožní se s nástrahami těchto fází lépe vypořádat. Zároveň lídr při překonávání těchto „levelů” roste a sílí.

Vývojové etapy, jak je pojal Warren G. Bennis, popisují, jakými etapami prochází čerstvý, nový manažer ve staré organizaci i zkušený manažer v organizaci nové.

Warren G. Bennis si pojmenování životních etap lídrů vypůjčil z jedné z úvah Jacquese, postavy hry W. Shakespeara „Jak se vám líbí”:

Celý svět je scéna a muži, ženy, všichni jsou jen herci. Mají svá "vystoupí" a "odejde" a jeden herec hraje v sedmi aktech až sedm úloh. Nejprv nemluvňátko, v peřince vrnící a cintající. Pak žáčka s torbou, s červánkovým líčkem, jenž, fňukaje a nerad, jako šnek se šourá do školy. Pak zamilovaného, jenž vzdychá jako pec a tklivě "její" opěvá obočí. Pak vojáka - karaj, karamba! - s kníry jako pardál, hráče a rváče lechtivého na čest, bublinu slávy lovícího v jícnech nabitých děl. Pak pana sudího s kulatým bříškem dobře napapaným, s pohledem přísným, bradkou pěstovanou, omšelé průpovídky ronícího. Tak hraje, hraje, až v šestém aktu přehraje na dědka. Má bačkory, na nose brýle, u opasku měšec, mladistvé spodky, ještě zachovalé, se na něm plandají a mužný hlas mu směšně přeskakuje do fistulky a piští zas jak děcku. Sedmý akt, jímž smutně napínavý děj se končí, je čiré zapomnění: pryč a pryč je zrak a sluch a čich a chuť a všechno.

citace dle internetového zdroje Český jazyk

Sedm etap lídra tedy pojmenovává Warren G. Bennis v souladu se Shakespearem nemluvnětem, žáčkem, zamilovaným, vojákem, sudím, starcem a mudrcem.

Při překladu Bennisova článku se držím terminologie dle výše uvedené citace.

Zhruba řečeno: nemluvně hledá nějakého mentora, nějaký vzor, jako průvodce. Žáček se učí, jak svojí práci dělat. Zamilovaný zápasí s vlnami problémů, které se v každé organizaci najdou. Voják, ten musí být ochoten přijímat do organizace lidi lepší, než je on sám, protože už ví, že talentovaní podřízení mu pomohou excelovat. Sudí by měl umožnit lidem říkat pravdu a měl by být schopen slyšet, co říkají. Stařec se koncentruje na předávání svých zkušeností ostatním lidem v zájmu organizace. A konečně mudrc, ten se stává mentorem nových lídrů.

Nemluvně

Když se člověk stane poprvé manažerem, je to pro něho záhadný a někdy i poněkud obávaný svět. Většinou vyhledávají nějakého opatrovatele, který by jim pomohl se s touto změnou vypořádat. Potřebují mentora, a to v původním významu tohoto slova v antické mytologii.

V Mentora, původně Odysseova přítele, se přeměňovala bohyně Aténa, aby během válečného Odyseova tažení dohlédla na jeho milovaného syna. Takto stvořený Mentor měl tudíž mužské i ženské vlastnosti, což ho činilo bohatou a komplexní osobností schopnou svému úkolu dobře dostát.

Najít mentora, který umí jak měkké, tak tvrdé organizační složky není, píše Warren Bennis, vůbec snadné.

Smutnější je, že jej často organizace ani nehledají a buď mentora nepřidělují, nebo přidělují ne toho, kdo na to má schopnosti, nebo alespoň předpoklady, jako spíše toho, kdo na to má čas.

„A vůbec nejlepší je najít mentora ještě před tím, než se stanete manažerem ”, radí Bennis.

Žáček

Sbírání prvních zkušeností je bolestivé. Nic totiž lídra nepřipravilo na to být v menší či větší míře zodpovědný za blaho ostatních. A co je ještě horší je fakt, že se musí učit v prostředí, kde každý jeho čin a každé jeho slovo je pod neustálým dohledem. Ať se to lídrovi líbí, nebo ne, vše se stává předmětem komentářů, kritik, interpretací a dezinformací: oblečení, chování, přátelé, děti, partneři, vyjadřování, ...

V této době si lídr také vytváří se svým okolím vazby, a to buď negativní, nebo pozitivní. Vazby, které mohou přetrvat velmi dlouhou dobu. Buď lidi získá, nebo si je postaví proto sobě. A to se pochopitelně v dlouhodobé perspektivě odrazí ve výkonu celé pracovní skupiny.

Proto je doporučováno, aby lídři-žáci byli při vstupu do manažerského světa poněkud skromnější, tišší, a aby během prvních měsíců svého nového působení nedělali žádné dramatické změny. To jim umožní získat čas na sběr informací, vytváření rozumných vztahů, poznání organizační kultury a naučení se něco od těch, kteří to umí.

Tichý a nenápadný vstup lídra na scénu zároveň ostatním lidem ve skupině umožní, aby projevili svoje schopnosti. Což lídr později zužitkuje tak, že bude moci využívat příspěvků ostatních a tak bude moci být lídrem, ne diktátorem.

Platí, že zvláště v počátcích kariéry, budou nejtalentovanější, nejzkušenější a nejcharakternější následovníci těmi, kteří mohou lídra podržet. Mohou mu však také velmi znepříjemnit život.

Je třeba, aby si lídr nebral hodnocení svých nových lidí příliš osobně a současně by si měl připustit, že mohou mít pravdu, i když ji třeba nesdělují pro něj dostatečně jemným, nebo vhodným způsobem.

Zamilovaný

V tomto období lídr hledá tu správnou míru mezi odstupem a vřelými vztahy se svými lidmi. Zvláště obtížné je to s jeho vrstevníky. Většina organizací, až na vojenské a policejní složky se tváří jako semidemokratické. Ve skutečnosti jsou autokratické. Je těžké říci kolegovi, se kterým lídr dříve sdílel pracovní stůl, takhle tedy ne. Podstata vztahu je však nyní jiná a lídr již nemusí být schopen mluvit tak otevřeně, přátelsky, jako doposud. A bývalí přátelé to mohou nést poměrně těžko, mohou to vyhodnotit, jako že „mu funkce stoupla do hlavy ” a otočí se k němu zády.

Je těžké odlišit ty, na které se lídr spolehnout může a kterým může důvěřovat od těch druhých. Je totiž skutečností, že ti správní lidé nemusí být zároveň ti nejhlasitější.

Vědět, čemu věnovat pozornost a čemu ne, je zrovna tak důležité a zrovna tak obtížné. Na stůl se mu hrnou jak staré, neřešené problémy, tak nové. Často jsou to drobnosti, které jako by měly za úkol odlákat nového lídra od toho, aby se mohl koncentrovat na věci důležité.

Prakticky všem lídrům se stalo, že se dostali do situace, kdy někomu museli říci, aby z organizace odešel. Je to vždy bolestivé, minimálně pro toho, kdo by měl odejít. Neexistuje návod na to, jak by to měl lídr udělat lidsky, humánně; přesto by to tak udělat měl.

Voják

Časem se lídr svoji roli naučí zvládat tak, že z toho má dobrý pocit. Tento dobrý pocit plodí jistotu a přesvědčení o tom, že to lídr umí, což ale zároveň může vytvořit určitou bariéru mezi ním a jeho lidmi.

Lídr může také zapomenout na skutečný dopad svých slov a činů a může také nabýt přesvědčení, že to, co od lidí slyší je to, co by slyšet měl.

Jestliže v prvních fázích dávali následovníci pozor na slova a činy svého lídra, nyní je situace ještě horší: dávají pozor i na ty nejmenší a nejnepatrnější náznaky, kterých si lídr ani nemusí být vědom, že je učinil, a interpretují je. Někdy chybně, což může vyústit ve velmi dramatické situace.

Lídr by neměl být přesvědčen, že mu všechno, co by měl vědět, lidé sami od sebe řeknou. Neřeknou. I to může vyústit ve velmi nepříjemné věci.

V tomto období se před lídrem objevuje i další výzva: někdo z následovníků může být stejně tak dobrý, nebo ještě lepší, než lídr sám. To je opravdový test lídrova charakteru.

Mnoho lídrů neodolá pokušení a použijí svoji pozici k vypořádání se s touto konkurencí.

Komunikují z pozice propůjčené síly. Je to jak velmi snadné, tak zároveň velmi devastující pro celou pracovní skupinu.

Autentičtí lídři fungují jinak: snaží se, třebaže se toho i někdy obávají, najít právě ty lidi, kteří jsou schopni dosáhnout toho, co oni ne.

Poznámka autora: stále se divím, jaká věda se dělá z toho nalézt někoho, který je v něčem schopnější, než vy. Podle mě to není těžké. Stačí vzít kohokoliv. Každý umí, nebo alespoň má předpoklady k tomu, aby to uměl, něco lépe, než vy. Obtížnější je to v člověku najít. A rozhodně se nestačí zeptat: „V čem jste vynikající? ”, nebo: „K čemu máte předpoklady?” Sny, přání, fantazie člověka a skutečnost kdo člověk doopravdy je mohou být, a často jsou, hodně odlišné. Podle mne tkví podstata personální práce lídra v tomto jednoduchém principu: pomoci lidem najít svůj potenciál a podpořit je, aby jej mohli plně rozvinout a využít.

Sudí

Jedna z největších výzev, která na lídra čeká v období jeho nejlepší kariéry není pouze v tom dovolit lidem říkat pravdu, ale zejména jim opravdu naslouchat. Pro zkušeného lídra je totiž opravdu snadné upadnout do arogantního sebeuspokojení. Podnikatelský svěz je přeplněn historkami lídrů, kteří, ač dříve vynikajících, později neuspěli právě z důvodu nenaslouchání.

Poznámka autora: je to snadné, protože lídr už ví, že něco úspěšně překonal, ví a cítí, že už má nikoliv pouze propůjčenou, ale opravdovou sílu: znalosti, zkušenosti, dovednosti. Zatímco v předchozích fázích se lídr musí snažit nepoužívat propůjčenou sílu, v této etapě si to vyžaduje od lídra spíše pokoru a skromnost.

Stařec

Tato etapa je charakterizována tím, že lídrova energie již začíná chřadnout. Ani jeho ambice již nejsou takové, jaké byly v počátečních etapách jeho kariéry. Je to však čas, kdy může předávat své znalosti a zkušenosti ostatním a moudré organizace tak často činí, přičemž dovedou využívat i zmíněných menších ambic starce: nemá už totiž potřebu nechat se zatáhnout do neproduktivních politických hrátek. Je již, jak se říká, nad věcí.

Mudrc

Úlohou mudrce je být mentorem nových manažerů a již bylo naznačeno, jakou významnou úlohu v životě nových lídrů tím mudrc sehrává.

I pro vysloužilé manažery má mentorování svůj význam: je to pro ně, jako mít vnoučata. Je to pocit, že to, co mentor dosáhl, nebude ztraceno, ale bude dál žít v nastupující generaci.

Jedná se tedy o vzájemný a oboustranně prospěšný vztah. Vztah, který je více, než pouhý vztah učitele a žáka.

volně zpracováno podle Harvard Business Review, January 2004, Warren G. Benns: „The Seven Ages of the Leader”


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se