Inovace managementu

Právě probíhající návštěva papeže Benedikta XVI v Čechách ve mně vyvolala zamyšlení, zda jsou již české firmy připraveny odhodit monoteistické náboženství manažerského řízení a začít k tomu také ještě manažersky vést.

Asi ještě ne. Zrovna nedávno jsem četl (Christopher Mabey a Tim Finch-Lees: Management and Leadership Development, 2008), že podle evropských průzkumů se ukazuje, že naše firmy (a já bych dodal celý stát) ve své činnosti nevycházejí z toho, co je v daném kontextu rozumné, jako spíše tím, co jim radí kulturní zvyklosti.

Takže dnes se ponořím poněkud do minulosti, která však pro mnohé může být inspirující hudbou budoucnosti. Dnešní příspěvek přináší několik myšlenek z dnes již prastaré knihy „Competing for the Future” z roku 1994, kterou Gary Hamel napsal společně s C. K. Prahaladem.

Gary Hamel není jen tak někdo. Časopis Fortune jej nazval „největším světovým expertem na business strategie”, Economis „světovým guru ve strategii” a FInancial Times „bezkonkurenčním manažerským inovátorem”. Ve svých publikacích „Competing for the Future” (1994), „Leading the Revolution” (2000) a „The Future of Management” (2007) neúnavně vyzývá ke změně manažerských přístupů a praktik, a jako konzultant se významně podílel na provedení těchto změn u General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM a Microsoftu.

I když Gary Hamel o leadershipu explicitně moc nehovoří, prakticky všechny inovace managementu, ke kterým vyzývá, jsou o doplnění klasického managementu, který je v podstatě zaměřený jenom na manažerské řízení, o další rozměr. O rozměr manažerského leadershipu.

Hamel a Prahalad si povšimli zajímavého fenoménu, že z hlediska konkurenceschopnosti, úspěšnosti firem na dnešním trhu, již nerozhodují dřívější faktory provozní efektivnosti, jako například optimalizace struktury (restrukturalizace), optimalizace procesů (reengineering), optimalizace nákladů na pracovní sílu, nebo předvídání budoucnosti, plánování a přizpůsobování se tržním, ekonomickým, politickým, technologickým a jiným změnám. Mým slovy řečeno:

Dobré, lepší a sebelepší manažerské řízení již nepředstavuje v dnešní době konkurenční výhodu. Je totiž normální.

V knize odhalují nový faktor konkurenceschopnosti firmy dnešní doby a dnešního prostředí. Nebudu Vás napínat a rovnou řeknu, že podle nich je to schopnost představit si budoucnost (což není totéž, jako její předvídání), inspirovat a motivovat lidi k jejímu dosažení (což není totéž, jako je za to zaplatit), a pak ji společně postupně utvářet (což není totéž, jako to nechat na nich). Co jiného než leadership to je?

Konkurenčním zdrojem firem v dnešním prostředí je leadership, a to na všech organizačních úrovních: od jednotlivce, přes týmy až po celou organizaci.

K uvedenému přinášejí mnoho a mnoho důkazů. Z nich vybírám ty, které mi připadaly obzvláště vypečené.

Často klademe senior manažerů tři související otázky: za prvé, kolik procent svého času tráví vnějšími, nikoliv vnitřními záležitostmi, například dopady nových technologií versus debata nad alokací firemních zdrojů. Za druhé, kolik z toho externě zaměřeného času věnují úvahami nad tím, jak by mohl svět vypadat jinak za pět nebo deset let, místo strachování se o získání dalšího velkého kontraktu nebo jak reagovat na změnu cen konkurence? Za třetí, kolik z toho času, který věnují směrem ven a do budoucnosti, věnují diskusím s kolegy, při kterém se utváří společný, dobře otestovaný pohled na budoucnost, na rozdíl od osobního a idiosynkratického pohledu?

Odpovědi, které dostáváme, typicky odpovídají tomu, co nazýváme 40/30/20 pravidlem. Z naší zkušenosti vyplývá, že senior manažeři tráví 40% svého času pohledem mimo firmu, z toho 30% dále věnují tříletému, čtyřletému, nebo víceletému výhledu. A z tohoto času tráví ne více, než 20% pokusům vybudovat kolektivní pohled na budoucnost (zbylých 80% je věnováno budoucnosti v rámci konkrétního předmětu zájmu daného manažera). To znamená, že v průměru senior manažeři věnují méně než 3% (40% X 30% x 20% = 2.4%) své energie vytváření firemní perspektivy budoucnosti. V některých firmách je tento podíl menší, než 1%. Jako měřítko naše zkušenost ukazuje, že vytvořit dobrou představu budoucnosti předpokládá ochotu senior manažerského týmu tomu věnovat 20 až 50% svého času, a to po dobu několika měsíců. Dále musí být ochotni průběžně tuto představu revidovat, rozpracovávat ji a přizpůsobovat ji tomu, jak se budoucnost utváří.

Co bych k tomu mohl dodat? Asi historicky prověřený postřeh, že lídři (a zde mám na jak individuální lídry, tak celé týmy a organizace, které jsou vedeny) se nepřizpůsobují změnám, které jim prostředí přináší. Oni se přizpůsobují své transcendentní představě budoucnosti, ke které směřují. Není-li však představa budoucnosti, představa, která svým rozměrem přesahuje samu organizaci, vytvořena, pak co jednotlivcům, týmům a organizacím, konec konců zbývá? Adaptovat se, jako pouhé, byť inteligentní a technologií vybavené zvíře, na změny prostředí.

Když se v životě organizace naskytnou překážky, a ony tam jsou a budou, co se děje? Jednou z oblíbených zábav řídících pracovníků je restrukturalizace.

Když se problémy s konkurenceschopností (stagnace růstu, upadající marže, pokles tržního podílu) stávají neudržitelnými, většina ředitelů bere nůž a začíná brutální restrukturalizační činnost. Jejím cílem je vyřezat z podnikových úrovní co nejvíce tuku, zbavit se málo výkonného businessu a zvýšit produktivitu. Ředitelé, kteří nemají pro práci na áru žaludek, jako John Akers v IBM nebo Robert Stempel v GM, se brzy ocitnou bez práce.

Pochopitelně. To je skutečnost. Avšak

Z větší části firmy, které byly v redukci lidí nejagresivnějšími, nebyly schopny se umístit v žebříčku těch nejobdivovanějších firem. Tyto firmy inklinují k ocitnutí se v galerii hrůzy mizerně nebo špatně manažovaných firem.

....

(Restrukturalizace) Přinejlepším kupuje čas. Jedna studie provedená mezi 16ti velkými US firmami s alespoň tříletou zkušenosti z restrukturalizace odhalila, že ačkoliv restrukturalizace obyčejně zlepšila tržní hodnotu firmy, zlepšení bylo skoro vždy pouze dočasným. Po třech letech po restrukturalizaci na tom byly firmy většinou hůře, než před ní.

Autoři uvádějí k restrukturalizaci celou řadu dalších zajímavých skutečností. Pojďme však dále.

Oblíbenou zábavou řídících pracovníků je také reengineering. Znáte jej: reengineering znamená přebudování zejména procesů, a je přirozeně často spojen se změnou struktury. Ač lze jeho pohanské kořeny vystopovat až k Fredericku Taylorovi, jeho svatyně se začaly stavět až v devadesátých letech, a to po masovým nástupu výpočetní techniky. Znáte nějakou lepší IT firmu, která nenabízí reengineering?

Co o reengineeringu soudí autoři?

Je rozdíl mezi restrukturalizací a reengineeringem. Reengineering nabízí přinejmenším naději, jestliže ne pokaždé realitu, jak se stát lepším a zároveň štíhlejším. Každá firma, která je úspěšnější v restrukturalizaci než v reengineeringu, se stane štíhlejší před tím, než se stane lepší.

...

Klíčové je, že v mnoha firmách je procesní reengineering a budování výhod zaměřen na srovnání kroku, než na to, jak se dostat dopředu.

Je opravdu rozdíl mezi provozní výkoností a efektivitou (klasické řízení) a dech beroucími výsledky (leadership). Reengineering není totéž, jako konkurenční výhoda v dnešním prostředí!

Autoři uzavírají: restrukturalizace nebo reengineering, a to jak zvlášť, tak dohromady, nepřinášejí konkurenční výhodu. Je třeba dělat navíc ještě něco jiného, něco, co většina firem nedělá vůbec, nebo to dělá velmi málo, nebo to dělá špatně.

Naše stanovisko je jednoduché: pro podnik nestačí být štíhlým, lepším a rychlým, a to bez ohledu na to, jak je to důležité; podnik musí být také schopen fundamentálních změn vnímání sebe sama, regenerace svých klíčových strategií a znovuobjevování odvětví, ve kterém je.

No není tohle o transformačním leadershipu? Je. Tečka.

Zatím jsem jakž takž vyčerpal 25 stran z celkem 325 stránek, které kniha „Competing for the Future” obsahuje. Zbytek se již v podstatě týká toho, jak doopravdy na to. Velmi zajímavé a poměrně náročné. Pokud však někdo náhodou stále ještě neví, proč se vlastně do opravdového manažerského leadershipu pustit, je pro něj zbytečné zbytek číst. Pro něj je asi lepší navštívit papežovu bohoslužbu a modlit se na ní, aby to, co s monoteistickou vírou v boha řízení dělá, přinášelo ještě nějaký čas alespoň nezáporné výsledky.

Připomínám, že od roku 1994, ve kterém byla kniha „Competing for the Future” publikována, se prostředí změnilo velmi výrazně; výrazněji, než se tehdy očekávalo. Zároveň se také ukázalo, že manažerská setrvačnost a neschopnost vést má hlubší kořeny, než se tehdy soudilo. Doporučuji tedy sáhnout po novějších zdrojích, jako je například „The Future of Management”, která vyšla v českém překladu, a kterou jsem před nějakým časem recenzoval. Superaktuálním je samozřejmě Hamelův blog na Wall Street Journal.

Považuji tuto poznámku za velmi důležitou. To proto, že mnozí poradci svým klientům velmi často radí to, co se osvědčilo - před deseti až dvaceti lety. I to Hamel a Prahalad ve své knize na příkladech ukazují. A v České republice? V tomto roce vyšly dvě tlusté učebnice managementu, které českým manažerům radí, kam by se měli ubírat: směrem k teorii a praxi řízení devadesátých let. Je to jako doporučení jet po dálnici Praha - Brno a při tom se dívat jenom do zpětného zrcátka. Zřejmým sponzorem takových rad je obec Krchov.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se