Naštvaní zaměstnanci: kdo je vytváří a jak

Naštvaný zaměstnanec
při své oblíbené činnosti

• deset procent pracovníků je v procesu dosahování výsledků psychicky zcela zničeno, přičemž dalších deset procent je na řadě,
• pětina lidí se naplno pracovně angažuje, zbytek málo, nebo vůbec,
• polovina lidí svým manažerům nedůvěřuje,
• čtvrtina by je nejraději vyhodila (a možná i zabila, kdyby měla jistotu, že z toho nebude postih).

Je to podobné, jakoby z fotbalové jedenáctky hráli naplno pouze dva až tři hráči a zbytek by se věnoval kouření marihuany, četbě denního tisku a spřádání plánů, jak se zbavit svého trenéra.

Může tedy být diskuse o tom, zda je nutné - vhodné - žádoucí, aby zaměstnanci měli své manažery rádi. Proč ne, je to legitimní otázka. Nemůže však být diskuse o chabých výsledcích dosahovaných v oblasti kreativní a zaujaté angažovanosti pracovníků podílet se na dosahování organizačních výsledků.

Mít skvěle nalajnované hřiště, značkové kopačky a příznivě nakloněného rozhodčího je výsledkem dobrého manažerského řízení. Zda tým vůbec bude hrát, a jestli se do toho pustí opravdu naplno, je výsledkem manažerského vedení lidí. Co vedení lidí výrazně brání, tak právě o tom píše uvedená kniha. Co bod, to jedna kapitola:

1. Jsme tady jako otroci.
2. Svoji práci znám a umím ji dělat. Tak proč mi jí dělat nenechají?
3. Bojím se říci svůj vlastní názor.
4. Nikdo tady neoceňuje mojí těžkou práci.
5. Jsou tady nastavena různá pravidla pro různé lidi.
6. Management nám nenaslouchá.
7. Management nás nerespektuje.
8. Vůbec není jasné, kdo tady o čem rozhoduje.
9. Informacím, které přicházejí od managementu, zásadně nedůvěřuji.
10. Můj šéf je špatným manažerem.
11. V management jsem už dávno ztratil důvěru.
12. Máme málo lidí.
13. Neříkají mi, co pro svoji práci potřebuji vědět.
14. Potřebujeme více tréninku.
15. Kvalita naší produkce a služeb je prostě hrozná.
16. Ostatní oddělení mi neposkytují dobré služby.
17. Je tady příliš mnoho zákazů a omezení.
18. Proč si tady drží všechny ty příživníky?
19. Máme tady zatraceně mnoho schůzí.
20. Můj plat není férový.
21. Není prostě správné, že my všichni bereme stejně.
22. Pravidelná hodnocení mého výkonu jsou prostě k ničemu.
23. Nevidím spojení mezi mým výkonem a výplatou.
24. Moje výplata je snížena o cenu benefitů, které dostávám.
25. Tady je prostě nemožné být povýšen.
26. Nerad chodím do práce. Je to prostě jenom zaměstnání (přostředek obživy).
27. Neexistuje žádná pracovní jistota.
28. Nemám vůbec žádný čas na sebe a svoji rodinu.
29. Cítím se tu jak v pasti. Přemýšlím, jak z ní ven.
30. Organizace nedrží své závazky vůči mě. Proč já bych měl své závazky vůči ní držet?

Jsem názoru, že

• pro drtivou většinu manažerů by mělo být docela snadné zajistit splnění dvaceti devíti bodů z uvedených třiceti (s tím třicátým mohu pomoci ;-) ),
• každý z uvedených bodů v konečném důsledku omezuje až snižuje, individuální a týmovou výkonnost a efektivitu, inovativnost,...
• plnění uvedených bodů by mělo být osobní starostí každého manažera v organizaci.

Je bláhové si myslet, že když všechny uvedené body budou splněny, pak v organizaci nastane ráj na zemi. Že pracovnící budou v aktivní dělné spolupráci, s jiskrou oku a budovatelským popěvkem na rtech angažovaně, zaujatě a nezištně (nejlépe zadarmo) pracovat ve prospěch organizace a jejích klientů. Ani náhodou.

Až tohle všechno bude splněno (a ještě pár dalších věcí), tak pracovníci nebudou znechucení až frustrovaní. Přestanou ve velkém chodit do psychiatrických léčeben a nenávidět až střílet své nadřízené. Zaplať pánbůh za to. Nadšení, zaujetí a zápal pro věc však tkví v poněkud jiné oblasti.

V samém jádru oblasti nadšení, zaujetí a zápalu leží sebe přesahující, a nestydím se říci až spirituální účel a smysl toho všeho, a to jak na individuální, týmové, tak organizační úrovni a synergické propojení všech úrovní mezi sebou. A to je, jak všichni víme, jednou ze základních funkcí transformačního leadershipu. Bez toho se množina lidí, která tvoří týmy a organizaci, rozplizne do všech možných směrů a manažeři budou stále dělat, to co dosud dělají - nestíhat. Nestíhat, a to kromě jiných věcí, i body 1, 2, 3, ..., 30.

Na úvod jsem slíbil statistiky, které hovoří o výsledcích dosahovaných v oblasti psychické pohody zaměstnanců. Zde jsou:

• Rok 2000. Studie Mezinárodní organizace práce provedená ve Finsku, Německu, Polsku, Spojeném Království a ve Spojených státech amerických, která se zabývala dušeními problémy lidí v souvislosti s jejich prací:
  • ve všech studovaných zemích počet duševních onemocnění na pracovištích stoupá,
  • zhruba 10% zaměstnanců trpí depresemi, úzkostnými stavy, stresem či vyhořením, které v některých případech vedou až k propuštění z práce a nezaměstnanosti. Pro zaměstnavatele to znamená nízkou produktivitu, menší zisky, větší náklady na přijímání náhradníků a na jejich výcvik. Pro státy to znamená menší daňové příjmy a větší výdaje na zdravotnictví,
  • v USA je deprese nyní jedním z nejběžnějších onemocnění; postihuje každoročně zhruba tak deset procent pracovníků, a každý rok vede ke ztrátě 200 miliónů pracovních dnů,
  • ve Finsku přes 50% pracovníků zažilo stresové symptomy, 7% trpí těžkým vyhořením, které vede k vyčerpání, cynismu, výrazně menší profesionální kapacitě,
  • v Německu je deprese ze 7% důvodem k předčasnému penzionování,
  • pracovní neschopnost z důvodů deprese se léčí zhruba o dvaapůlkrát déle, než neschopnost z jiných důvodů. Odhaduje se že je každoročně příčinou ztráty produkce ve výši 5 miliard marek,
  • ve Spojeném Království zažívá každoročně zhruba 30% pracovníků mentální zdravotní problémy ve spojitosti s prací. Vysoký pracovní stres je zcela běžným jevem, zrovna tak jako nemoci, které způsobuje. „Nejoblíbenější” nemocí je deprese, kterou je postiženo 5% pracovníků,
  • Polsko po své ekonomické a politické transformaci dohání v oblasti duševních nemocí z povolání vyspělé státy: jejich počet se velmi rapidně zvyšuje.
• Rok 2007. Studie Gallupova institutu provedená ve Spojených státech amerických:
  • 24% pracovníků by svého nadřízeného vyhodilo, kdyby dostalo příležitost.
• Rok 2007. Výzkum Pricewaterhousecoopers zaměřený na fluktuaci pracovníků v České republice:
  • organizacím v České republice se nedaří se snížit míru fluktuace, jejíž mediánová hodnota je 14,8%, ale v některých společnostech dosahuje i hodnot kolem 25%.
• Rok 2007. Průzkum Watson Wyat, který se uskutečnil mezi více než 12.000 pracovníky ve Spojených státech amerických, a který byl zaměřen na důvěryhodnost senior manažerů:
  • v roce 2004 důvěřovalo 51% zaměstnanců senior manažerům, v roce 2006 to bylo 49%,
  • v roce 2004 si 57% zaměstnanců myslelo, že se senior manažeři chovají konzistentně s organizačními hodnotami, v roce 2004 si to myslelo 55% zaměstnanců.
• Rok 2009. Průzkum Towers Perrin, kterého se zúčastnilo zhruba 90.000 zaměstnanců z 18 zemí, a který se zabýval problematikou jejich pracovní angažovanosti:
  • 20% pracovníků se v organizacích naplno pracovně angažuje, 40% středně a 20% vůbec ne,
  • 38% manažerů se opravdově zajímá o jejich blaho,
  • 38% vyšších manažerů komunikuje otevřeně a upřímně,
  • 44% vyšších manažerů usiluje o to být svým lidem k dispozici,
  • 40% vyšších manažerů zdůvodňuje svá rozhodnutí,
  • 49% vyšších manažerů dělá věci, které jsou v souladu s hodnotami pracovníků.
• Rok 2010. Průzkum Conference Board, který se uskutečňoval po dobu dvaceti let mezi 5.000 americkými pracovníky, a který se zabýval spokojeností zaměstnanců:
  • během sledovaných dvaceti let se spokojenost zaměstnanců každoročně snižuje, a to z 61% v roce 1987 na 45% v roce 1999, a to u všech věkových kategorií,
  • nejhůře jsou na tom pracovníci do 25 let, kde je spokojeno pouze 36% pracovníků,
  • největší změna nastala u nejstarší kategorie pracovníků nad 65 let; zatímco v roce 1987 bylo spokojeno 71% těchto pracovníků, pak v roce 1999 to bylo již jen 43%.

Doufám, že si někdo nemyslí, že uvedené statistiky jsou projevem přírodních zákonů v tom smyslu, že lidé prostě tací od přírody jsou, a že se s jejich naštváním nedá vůbec nic, nebo skoro nic, dělat. Vůbec ne! Zaměstnanci, manažeři a organizace jsou poněkud jinými, než se nám začmoudlým sklem utkvělých, často přespříliš zjednodušených až falešných představ a přesvědčení jeví. A dá se s nimi v pohodě dosahovat věci, nad kterými zůstává rozum stát.

Například WD-40 , ve které v roce 2008 dosáhla míra plné angažovanosti jejích skoro tří stovek zaměstnanců ohromujících 94% (oproti statistickému průměru 20%). Firemní heslo „The Key To Our Success is Our People” zde, zdá se, není jenom prázdnou proklamací, ale každodenní praxí. To se samozřejmě projevuje i na prodejních výsledcích. I na tom, že Wall Street tuhle firmu prostě miluje. Jde to. Je však třeba po tom toužit, je třeba znát a umět jak se to dělá, a konečně je třeba, aby to také manažeři dělali.