
Naštvaný zaměstnanec
při své oblíbené činnosti
Nejdříve však trochu faktů, které jsem si vytáhl z různých statistických průzkumů provedených v posledním desetiletí po celém světě, a které zveřejňuji na závěr článku. Ve svém souhrnu vypovídají o tom, že:
- deset procent pracovníků je v procesu dosahování výsledků psychicky zcela zničeno, přičemž dalších deset procent je na řadě,
- pětina lidí se naplno pracovně angažuje, zbytek málo, nebo vůbec,
- polovina lidí svým manažerům nedůvěřuje,
- čtvrtina by je nejraději vyhodila (a možná i zabila, kdyby měla jistotu, že z toho nebude postih).
Je to podobné, jakoby z fotbalové jedenáctky hráli naplno pouze dva až tři hráči a zbytek by se věnoval kouření marihuany, četbě denního tisku a spřádání plánů, jak se zbavit svého trenéra.
Může tedy být diskuse o tom, zda je nutné - vhodné - žádoucí, aby zaměstnanci měli své manažery rádi. Proč ne, je to legitimní otázka. Nemůže však být diskuse o chabých výsledcích dosahovaných v oblasti kreativní a zaujaté angažovanosti pracovníků podílet se na dosahování organizačních výsledků.
Mít skvěle nalajnované hřiště, značkové kopačky a příznivě nakloněného rozhodčího je výsledkem dobrého manažerského řízení. Zda tým vůbec bude hrát, a jestli se do toho pustí opravdu naplno, je výsledkem manažerského vedení lidí. Co vedení lidí výrazně brání, tak právě o tom píše uvedená kniha. Co bod, to jedna kapitola:
- Jsme tady jako otroci.
- Svoji práci znám a umím ji dělat. Tak proč mi jí dělat nenechají?
- Bojím se říci svůj vlastní názor.
- Nikdo tady neoceňuje mojí těžkou práci.
- Jsou tady nastavena různá pravidla pro různé lidi.
- Management nám nenaslouchá.
- Management nás nerespektuje.
- Vůbec není jasné, kdo tady o čem rozhoduje.
- Informacím, které přicházejí od managementu, zásadně nedůvěřuji.
- Můj šéf je špatným manažerem.
- V management jsem už dávno ztratil důvěru.
- Máme málo lidí.
- Neříkají mi, co pro svoji práci potřebuji vědět.
- Potřebujeme více tréninku.
- Kvalita naší produkce a služeb je prostě hrozná.
- Ostatní oddělení mi neposkytují dobré služby.
- Je tady příliš mnoho zákazů a omezení.
- Proč si tady drží všechny ty příživníky?
- Máme tady zatraceně mnoho schůzí.
- Můj plat není férový.
- Není prostě správné, že my všichni bereme stejně.
- Pravidelná hodnocení mého výkonu jsou prostě k ničemu.
- Nevidím spojení mezi mým výkonem a výplatou.
- Moje výplata je snížena o cenu benefitů, které dostávám.
- Tady je prostě nemožné být povýšen.
- Nerad chodím do práce. Je to prostě jenom zaměstnání (přostředek obživy).
- Neexistuje žádná pracovní jistota.
- Nemám vůbec žádný čas na sebe a svoji rodinu.
- Cítím se tu jak v pasti. Přemýšlím, jak z ní ven.
- Organizace nedrží své závazky vůči mě. Proč já bych měl své závazky vůči ní držet?
Jsem názoru, že
- pro drtivou většinu manažerů by mělo být docela snadné zajistit splnění dvaceti devíti bodů z uvedených třiceti (s tím třicátým mohu pomoci ;-) ),
- každý z uvedených bodů v konečném důsledku omezuje až snižuje, individuální a týmovou výkonnost a efektivitu, inovativnost,...
- plnění uvedených bodů by mělo být osobní starostí každého manažera v organizaci.
Je bláhové si myslet, že když všechny uvedené body budou splněny, pak v organizaci nastane ráj na zemi. Že pracovnící budou v aktivní dělné spolupráci, s jiskrou oku a budovatelským popěvkem na rtech angažovaně, zaujatě a nezištně (nejlépe zadarmo) pracovat ve prospěch organizace a jejích klientů. Ani náhodou.
Až tohle všechno bude splněno (a ještě pár dalších věcí), tak pracovníci nebudou znechucení až frustrovaní. Přestanou ve velkém chodit do psychiatrických léčeben a nenávidět až střílet své nadřízené. Zaplať pánbůh za to. Nadšení, zaujetí a zápal pro věc však tkví v poněkud jiné oblasti.
V samém jádru oblasti nadšení, zaujetí a zápalu leží sebe přesahující, a nestydím se říci až spirituální účel a smysl toho všeho, a to jak na individuální, týmové, tak organizační úrovni a synergické propojení všech úrovní mezi sebou. A to je, jak všichni víme, jednou ze základních funkcí transformačního leadershipu. Bez toho se množina lidí, která tvoří týmy a organizaci, rozplizne do všech možných směrů a manažeři budou stále dělat, to co dosud dělají - nestíhat. Nestíhat, a to kromě jiných věcí, i body 1, 2, 3, ..., 30.
Na úvod jsem slíbil statistiky, které hovoří o výsledcích dosahovaných v oblasti psychické pohody zaměstnanců. Zde jsou:
- Rok 2000. Studie Mezinárodní organizace práce provedená ve Finsku, Německu, Polsku, Spojeném Království a ve Spojených státech amerických, která se zabývala dušeními problémy lidí v souvislosti s jejich prací:
- ve všech studovaných zemích počet duševních onemocnění na pracovištích stoupá,
- zhruba 10% zaměstnanců trpí depresemi, úzkostnými stavy, stresem či vyhořením, které v některých případech vedou až k propuštění z práce a nezaměstnanosti. Pro zaměstnavatele to znamená nízkou produktivitu, menší zisky, větší náklady na přijímání náhradníků a na jejich výcvik. Pro státy to znamená menší daňové příjmy a větší výdaje na zdravotnictví,
- v USA je deprese nyní jedním z nejběžnějších onemocnění; postihuje každoročně zhruba tak deset procent pracovníků, a každý rok vede ke ztrátě 200 miliónů pracovních dnů,
- ve Finsku přes 50% pracovníků zažilo stresové symptomy, 7% trpí těžkým vyhořením, které vede k vyčerpání, cynismu, výrazně menší profesionální kapacitě,
- v Německu je deprese ze 7% důvodem k předčasnému penzionování,
- pracovní neschopnost z důvodů deprese se léčí zhruba o dvaapůlkrát déle, než neschopnost z jiných důvodů. Odhaduje se že je každoročně příčinou ztráty produkce ve výši 5 miliard marek,
- ve Spojeném Království zažívá každoročně zhruba 30% pracovníků mentální zdravotní problémy ve spojitosti s prací. Vysoký pracovní stres je zcela běžným jevem, zrovna tak jako nemoci, které způsobuje. „Nejoblíbenější” nemocí je deprese, kterou je postiženo 5% pracovníků,
- Polsko po své ekonomické a politické transformaci dohání v oblasti duševních nemocí z povolání vyspělé státy: jejich počet se velmi rapidně zvyšuje.
- Rok 2007. Studie Gallupova institutu provedená ve Spojených státech amerických:
- 24% pracovníků by svého nadřízeného vyhodilo, kdyby dostalo příležitost.
- Rok 2007. Výzkum Pricewaterhousecoopers zaměřený na fluktuaci pracovníků v České republice:
- organizacím v České republice se nedaří se snížit míru fluktuace, jejíž mediánová hodnota je 14,8%, ale v některých společnostech dosahuje i hodnot kolem 25%.
- Rok 2007. Průzkum Watson Wyat, který se uskutečnil mezi více než 12.000 pracovníky ve Spojených státech amerických, a který byl zaměřen na důvěryhodnost senior manažerů:
- v roce 2004 důvěřovalo 51% zaměstnanců senior manažerům, v roce 2006 to bylo 49%,
- v roce 2004 si 57% zaměstnanců myslelo, že se senior manažeři chovají konzistentně s organizačními hodnotami, v roce 2004 si to myslelo 55% zaměstnanců.
- Rok 2009. Průzkum Towers Perrin, kterého se zúčastnilo zhruba 90.000 zaměstnanců z 18 zemí, a který se zabýval problematikou jejich pracovní angažovanosti:
- 20% pracovníků se v organizacích naplno pracovně angažuje, 40% středně a 20% vůbec ne,
- 38% manažerů se opravdově zajímá o jejich blaho,
- 38% vyšších manažerů komunikuje otevřeně a upřímně,
- 44% vyšších manažerů usiluje o to být svým lidem k dispozici,
- 40% vyšších manažerů zdůvodňuje svá rozhodnutí,
- 49% vyšších manažerů dělá věci, které jsou v souladu s hodnotami pracovníků.
- Rok 2010. Průzkum Conference Board, který se uskutečňoval po dobu dvaceti let mezi 5.000 americkými pracovníky, a který se zabýval spokojeností zaměstnanců:
- během sledovaných dvaceti let se spokojenost zaměstnanců každoročně snižuje, a to z 61% v roce 1987 na 45% v roce 1999, a to u všech věkových kategorií,
- nejhůře jsou na tom pracovníci do 25 let, kde je spokojeno pouze 36% pracovníků,
- největší změna nastala u nejstarší kategorie pracovníků nad 65 let; zatímco v roce 1987 bylo spokojeno 71% těchto pracovníků, pak v roce 1999 to bylo již jen 43%.
Doufám, že si někdo nemyslí, že uvedené statistiky jsou projevem přírodních zákonů v tom smyslu, že lidé prostě tací od přírody jsou, a že se s jejich naštváním nedá vůbec nic, nebo skoro nic, dělat. Vůbec ne! Zaměstnanci, manažeři a organizace jsou poněkud jinými, než se nám začmoudlým sklem utkvělých, často přespříliš zjednodušených až falešných představ a přesvědčení jeví. A dá se s nimi v pohodě dosahovat věci, nad kterými zůstává rozum stát.
Například WD-40 , ve které v roce 2008 dosáhla míra plné angažovanosti jejích skoro tří stovek zaměstnanců ohromujících 94% (oproti statistickému průměru 20%). Firemní heslo „The Key To Our Success is Our People” zde, zdá se, není jenom prázdnou proklamací, ale každodenní praxí. To se samozřejmě projevuje i na prodejních výsledcích. I na tom, že Wall Street tuhle firmu prostě miluje. Jde to. Je však třeba po tom toužit, je třeba znát a umět jak se to dělá, a konečně je třeba, aby to také manažeři dělali.