Vše, co jsem si myslel, že vím o vedení, bylo špatně

Mort Meyerson

Ve své neobvykle upřímné osobní zpovědi se Mort Meyerson, bývalý veleúspěšný generální ředitel EDS a později ředitel Perrot Systems, zpovídá ze svého osobního posunu myšlení ohledně vedení lidí v současném businessu.

EDS se pod jeho vedením změnila během jeho prvních pěti let působení z podniku s obratem „pouhých” 200 miliónů dolarů na firmu s miliardovým obratem, aby pak v následujících dvou letech, stále pod jeho vedením, dosáhla s 45.000 zaměstnanci úctyhodného obratu přes čtyři miliardy dolarů. Když v roce 1986 Meyrson opouštěl EDS, byla největší firmou na světě, která se zabývá službami v oblasti výpočetní techniky. Po pětileté přestávce nastoupil opět jako generální ředitel do Perot Systems a s překvapením zjistil, že vše je úplně, ale úplně jiné.

V uvedeném článku tento člověk, kterého nelze ani s hodně velkou nadsázkou označit za „akademika”, bilancuje dramatické změny ve světě businessu a navrhuje cestu, jak se s těmito změnami vypořádat.

Myslím, že tento článek by si neměl nechat ujít žádný vrcholový manažer kterékoliv organizace. Pokud TO již „jeho” organizaci nepotkalo, tak v brzké době potká.

Vše se změnilo ...

... vše se změnilo. Technologie, klienti, prostředí okolo klientů, trh -- vše se změnilo. Lidé v organizaci a to, co od práce chtějí se změnilo. Organizace se musí rapidně změnit: jsme na prahu revolučního času v podnikání. No pouze evolučního času. Ne každoročních změn. Zásadní změny. Mnoho firem, která si užívaly desetiletí fantastických úspěchů se během pěti let ocitnou mimo business, pokud neuskuteční revoluční změny.

Mort Meyerson

Je nutné být kvůli úspěchu firmy mizerou a trestat klienty?

Za výsledky, kterých EDS dosáhla, musela zaplatit svoji cenu, říká Meyerson. Osmdesáti hodinový pracovní týden byl normou. Finanční výsledky projektů zde byly absolutní prioritou. A vše ostatní bylo také zaměřeno na finanční úspěch. Pochopitelně i odměňovací systém: je-li projekt ziskový, máš bohatou odměnu, není-li, nemáš skoro nic. Dobrých finančních výsledků byli lidé nuceni dosahovat i tehdy, když projekt sám nebyl pro klienta v jeho nejlepším zájmu. A dávalo se přednost okamžitým výsledkům před možnými dlouhodobými. Heslo urvi teď hned vše, co můžeš prosáklo organizaci jako voda mořskou houbu.

Jednostranná orientace na profit přinesla své ovoce: dobrý profit na straně jedné a organizační kulturu, ke které nejlepší lidé v daném oboru rozhodně patřit nechtějí, na straně druhé.

Meyerson si klade otázku zda je nutné se chovat, abyste byli bohatí a úspěšní, jako mizerové? Zda je nutné, aby se vaši lidé při dosahování výsledků cítili nešťastně, aby byli frustrováni nebo rozzlobeni? A zda je nutné, aby se lidé k sobě chovali hrubě, nebo dokonce urážlivě?

Pan Meyerson říká, že se rozhodl to udělat v Perot Systems jinak. A začal odshora: nejdříve se musí změnit management sám, aby pak bylo možno změnit firemní kulturu, její hodnoty, pracovní styly atd. I svůj přístup k odměňování změnil: odměny již nejsou založeny na pouhém matematickém modelu profitu, ale získaly i svůj lidský rozměr. Dále se v Perot Systems rozhodli, že nebudou lidem překážet v aktivitách mimo firmu, ba dokonce, začali jejich aktivity podporovat. Uvědomili si, jak moc souvisí soukromý život člověka s jeho profesním působením. A před tím? Běda, jak si někdo do práce přinesl svoje osobní problémy!

Pan Meyerson tvrdí, že to funguje. Na rozdíl od dřívějšího přístupu, který v současném businessu nemá naději na úspěch.

Další otázkou, kterou si Meyerson klade, je otázka, zda je nutné, abyste byli úspěšní, trestat zákazníky? Nebylo totiž až tak důležité, aby zákazník dostal to, co potřebuje, jako to, aby firma na tom vydělala. A to při každém obchodním případu. Panu Mayersovi to došlo, jak přiznává, až v momentě, kdy se ocitl na druhé straně. Zjistil, že je mu nepříjemné, když se k němu, jako klientovi, chovají dodavatelé arogantně, neflexibilně nebo blahosklonně.

Nalezl alternativu, kterou nazývá partnerskými vztahy s klienty. A k tomu přizpůsobil i odměňovací systém: lidé jsou odměňování i na základě spokojenosti klienta.

Všimněte si, prosím: část odměn je odvozena od pocitů klienta! Hmatatelná odměna založena na pouhých pocitech! Dovedete si to představit?

Pan Meyerson tvrdí, že to funguje.

Vedení organizací

Pan Meyerson se vyznává i ze svého přístupu k leadershipu: být v EDS lídrem znamenalo být chytřejší, šikovnější a tvrdší. To byly ceněné vlastnosti lídrů. Lídr musí dokázat, že umí vydělat paníze. Že je umí získat při každém obchodním případu. Znamená to vyhrát za každou cenu. Business je soutěž. Meyerson říká, že takový jednostranný přístup se v současném businessu z dlouhodobého pohledu ukazuje jako sebedestruktivní.

Možná, že se ptáte, proč proboha pan Meyerson změnil to, co se mu v minulosti tak osvědčilo? Být tvrdý, protože to jediné, na čem záleží jsou peníze a vše ostatní je luxus, který si business nemůže dovolit?

Pan Meyerson by se nezměnil, kdyby jeho přístup fungoval i nyní. Během pěti let se však business (v USA) změnil natolik, že fungovat tak, jako dříve, již prostě není možné. Buď se změníte vy, nebo odcházíte z trhu. Pan Meyerson přiznává, že to pro něj bylo šokující zjištění. A že pro něj bylo těžké uskutečnit svoji vlastní vnitřní změnu, a to i v tom, jak chápat svoji vedoucí pozici.

Meyerson říká, že dnešní vedoucí podniku má na starosti zejména následující tři věci: za prvé se postarat se o to, aby organizace znala sama sebe, za druhé nalézt správné lidi a vytvořit jim prostředí pro to, aby byli úspěšní a za třetí, být lidem k dispozici.

Znát sebe nemá nic co do činění s tržním podílem, business strategiemi a taktikami. Jsou to zejména přetrvávající hodnoty podniku a vztahy mezi lidmi. Vztahy mezi lidmi v podniku mezi sebou a vztahy k okolí podniku.

Nestačí jen vybrat, nebo nalézt ty správné lidi. Správní lidé musí mít prostředí pro to, aby byly úspěšní. A není to jenom prostředí ve smyslu nástrojů a pomůcek, ale zejména prostředí psychologické : podpora, pomoc a povzbuzení a vytvoření ovzduší týmové spolupráce na všech organizačních úrovních.

Být všem lidem k dispozici je třetí důležitý úkol pro dnešního lídra. Meyerson však dostupnost chápe jako dostupnost ke komunikaci založenou na vzájemné důvěře, otevřenosti a porozumění. Je důležité být dostupný lidem, naslouchat jim a pomáhat nejenom s pracovními, ale i s osobními problémy.

V České republice, a možná i jinde, existuje jeden poměrně rozšířený jev, který pan Meyerson kupodivu nezmiňuje. Jsou to vztahy k dodavatelům.

A právě vztahy k dodavatelům jsou, podle mého názoru, velmi průkazným ukazatelem kultury organizace. Není totiž tak těžké být milý ke klientům, kteří drží peníze. Ale spolupracovat s dodavateli na bázi principu Win-Win, opravdu partnersky, to už chce opravdu hodně velkou vnitřní změnu.

Současnou docela oblíbenou praxí je řešit si své problémy na úkor dodavatelů. Jakoby nosným úkolem podniků bylo zničit své dodavatele téměř nesmyslnými obchodními podmínkami. A čím je firma větší, tím se zpravidla hůře chová. A nic nepomůže, jestliže své vyděračské praktiky halí do pláštíku hesla: „Vždyť mi vám dáváme vydělat!”. Obyčejně dodavateli nezbude, než ustoupit. A ustupuje tak dlouho, než zjistí, že každá koruna obratu jej stojí korunu deset. Po úspěšné likvidaci dodavatele si odběratelský podnik vybere nového, vždyť svět je tak velký, že?

Je však opravdu svět stále tak velký? Je uvedený postoj k dodavatelům v tomto světě dlouhodobě udržitelným?

Další moje poznámka se také týká prostředí České republiky.

Zdá se, že změny, které se v Americe zdají být na denním pořádku, k nám ještě pořádně nepronikly. Mnoho podniků stále těží z minulých úspěchů. To jim dodává víru a sílu, že to, co fungovalo, bude fungovat i nadále. Šeredně se mýlí.

To dokumentuje i rapidně narůstající počet „překvapených” článků. Management stoji na prahu kvalitativních změn. Při vypořádávání se s problémy nebude již zdaleka stačit dělat totéž s větší intenzitou: chtít víc od obchodníků, chtít víc od výroby, chtít opět snížit ceny od dodavatelů při nárůstu kvality. To vše již nebude stačit. Bude nutný jiný přístup.

„No a co,” mávnete možná rukou, „se změnami jsme se již v minulosti vypořádali a vypořádáme se s nimi zase.”

Zde bych chtěl varovat před přílišným zjednodušením problému a před přílišnou pýchou na svoje současné schopnosti a minulé úspěchy.

Přicházející změny se dotýkají samých kořenů organizační kultury a samotného managementu podniků. A kultura je neobyčejně setrvačná.

Pokud změny začnete rázně uskutečňovat ihned, je jisté, že první výsledky, budou-li jaké, uvidíte až za několik let. A to proto, že pouhá změna na osobní úrovni managementu, která je předpokladem pro následné změny, trvá nejméně dva tři roky, pokud chcete rezervu, pak počítejte s pěti léty. Pokud však již máte management na všech úrovních již připravený ve smyslu vedení lidí, týmů a celé organizace, pak nepochybuji, že se vám potřebné změny podaří uskutečnit včas.


Komentáře   

 
0 # Dodavatelé
Zdeněk 2006-08-27 11:46
S těmi dodavateli je to pravda. Ale podejte dodavatelům prst a oni vám seberou celou ruku. Ani nemrknete...
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 
 
0 # Dodavatelé
Autor 2006-08-30 00:35
Právě o tom to je - vytvářet oboustranně výhodné partnerské vztahy. Jsem-li na straně zákazníka, tedy toho, kdo platí, chce to opravdu velkou vnitřní sílu, nevyužít svoji vnější síly.

Jsem-li na straně jednoho z mnoha dodavatelů, je situace jednodušší v tom, že nemohu vyjednávat z pozice síly, protože ji nemám. Ale chce to hodně komunikačního mistrovství dovést druhou stranu k poznání, že její vyjednávat z pozice síly není pro ni dlouhodobě výhodné. Fakticky se to však povede málokdy - druhá, ta silná strana, není totiž ani ochotna naslouchat.

Proto tvrdím, že pravá tvář organizace, její kultura, se více projeví v jejím vztahu k dodavatelům, než klientům.
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se