Změny v managementu: možnost, příležitost, nebo nutnost?

„V květnu 2009 se sešla skupina pětatřiceti významných akademiků, konzultantů a podnikatelů,” píše se v únorovém 2009 Harvard Busines Review v článku „Moon shots for management”, „za účelem, aby vytyčila směry, které je třeba v již zastaralém a vyčpělém managementu vyřešit tak, aby byl schopen čelit současným a budoucím výzvám. ”

Nebudu zde uvádět argumenty o selhání a selhávání klasického managementu; už mě nudí o nich psát stále dokola. Podívejte se, pokud je neznáte nazpaměť, a pokud umíte Anglicky, na video Garyho Hamela: Why management Innovation Matters.

Nahrávání videa... Máte v prohlížeči zapnutý javascript?

Co je však podstatné, jsou právě ty nové směry k řešení. Řešitelská skupina jich předložila 25.

Musím přiznat, že mě uspokojilo, že ani jeden z předložených bodů mě nepřekvapil svým obsahem. Všechny patří do toho, co na Vedeme.cz nazývám manažerským transformačním leadershipem. A ten přeci vznikl v osmdesátých letech minulého století právě pro to, aby řešil to, na co klasický management nemá buňky. Co mě však hodně překvapilo, jak drsně jednoznačně jsou jednotlivé body k řešení popsány. Skvěle! Stačí si jenom přečíst prvních deset bodů, podle tvůrců těch absolutně kritických, a je jasné, že management v málokterém podniku, a kdo ví, zda vůbec v nějakém, je uspokojivě naplňuje.

V managementu přituhuje. Zatímco ještě před deseti lety nám manažerští guruové nabízeli podobně recepty jako konkurenční možnost a nechávali nám prostor pro zlepšování klasického řízení, dnes nám, manažerům, vystavují žlutou kartu. Není červená. Kdo by to pak asi dělal, že? Zdá se, že se nás snaží motivovat, abychom v tom už konečně začali dosahovat nějakých výsledků. Nebo že by nás snad chtěli napálit? No, posuďte sami.

1. Zajistit, aby management sloužil vyššímu účelu

Což znamená, že účel managementu „zvyšovat (lépe maximalizovat) hodnotu podniku”, musí být nahrazeno něčím hodnotnějším.

Je to první a nejdůležitější bod, tvrdí autoři. Není to však úkolem pouze managementu, tvrdím já. Najít vyšší smysl tam, kde jej celé státy, nadnárodní útvary a vůbec celá společnost, postrádá, přesahuje rámec managementu. Je to výzva pro celou naší společnost. Doporučuji si přečíst poměrně významnou knihu Zaki Laïdi „A World Without Meaning ”: co to je, jak k tomu došlo a jaké šílené důsledky absence smyslu má (a asi ještě bude mít).

2. Do manažerských systémů plně zaintegrovat pojem komunity a občanství

Skupinovou práci nahradit týmovou, strategie výhra - prohra nahradit strategiemi výhra - výhra atd.

Je to těžké. Hlavně proto, že manažeři (a nejen linioví, projektoví, ale také střední a vrcholoví) většinou řídí skupiny, zatímco jsou hluboce přesvědčení, že vedou týmy. Proč by měli usilovat o to, co už mají?

3. Plně předělat manažerskou filozofii

Podniky musí být adaptabilní, inovativní, inspirující, sociálně odpovědné a provozně excelentní.

Předposlední bod - sociálně odpovědný podnik - je poněkud problematičtějším, než by se mohlo zdát. Právnická osoba byla zavedena do obchodního práva právě pro to, aby se majitelé podniků odpovědnosti (a nejenom sociální) zbavili. To jest, pokud majitelé, kteří nenesou žádnou zodpovědnost, dají generálnímu řediteli dostatečně velký balík peněz, aby se choval antisociálně, nebo jinak nezodpovědně, nic s tím nenaděláte. Ředitelé nejsou svatí a nemohou nepodlehnout. Nejde tedy o to jenom předělat manažerskou filozofii, ale také, zdá se, i systémy nad tím.

4. Eliminovat patologii formálních hierarchií

Stávající hierarchie podnikům spíše překážejí, než jim pomáhají. Nahradit umělou, nepřirozenou hierarchii jinou hierarchií, která vzniká přirozeným, neřízeným způsobem.

Přirozený leadership? No jasně!

5. Zmenšit strach, zvětšit důvěru

Systém příkazů (zadávání úkolů), postihy, pokud se úkoly neplní, separace lidí s jiným názorem, vytváří v podnicích paralyzující ovzduší.

Nejen v podnicích. Například jste si možná všimli, jak to policajti dělají, že jsou tak neúspěšní se snižováním dopravní nehodovosti? Jedním z důvodů bezesporu je, že se jim rozhodně dobře daří zvyšovat strach a snižovat důvěru. A dostávají odezvu, která odpovídá tomu, co dělají dobře.

6. Vynalézt jiné kontrolní mechanismy

Současné kontrolní systémy fungují skvěle (pro manažery), avšak torpédují žádoucí kreativitu a zaujetí zaměstnanců.

7. Redefinovat leadership

Tady se zdržím. Nejdříve cituji doslova:

Přirozené hierarchie vyžadují přirozené lídry, to jest lídry, kteří jsou schopni mobilizovat ostatní, i když nemají formální autoritu. V novém managementu lídři již nebudou velkými vizionáři, ani těmi nejchytřejšími, kteří rozhodují, nebo těmi, kteří železnou pěstí udržují kázeň. Namísto toho sociální architekti, spisovatelé konstituce a podnikatelé smyslu. V tomto novém modelu je prací lídra vytvářet prostředí, ve kterém každý může spolupracovat, inovovat a excelovat.

Skoro jakoby to opsali ze stránek Vedeme.cz. Problém je však opravdu v americké redefinici. Víte, američtí manažeři trpí syndromem management - leadership dichotomie. Na počátku osmdesátých let si totiž poněkud špatně vymezili pojem managementu (který ztotožnili s klasickým managementem z počátku dvacátého století) a leadershipu, ve kterém leadership postavili na piedestal, místo, aby jej přirozeně dali jako běžnou součást moderního managementu. Zkrátka a dobře, dělá jim problémy rovnice: (moderní) management = (klasický) management + leadership.

8. Rozšiřovat odlišnosti a využívat je

„Jednobarevné” organizace, ve kterých mají pracovníci stejné hodnoty, ideály, přesvědčení a pohledy na svět trpí existenčními problémy, nízkou invencí, inovativností až strnulostí. Je nutné udržovat oboje: rozmanitost na straně jedné a soulad a synergii na straně druhé.

Tento bod je,podle mě, jedním z těch opravdu jednoduchých. Stačí před ním udělat body: 1, 4, 5, 7, 12 - 15, 16, 24 a 25 a máte to.

9. Znovu vynalézt vytváření strategie jako naléhavý proces

V současné dynamické době nemá dlouhodobé plánování větší význam. Hierarchický analytický plánovací model usilující o optimalizaci strategie je mrtev. Je třeba jej nahradit modelem založeným na biologických principech.

Předpoklade je bod 25.

10. Dezintegrovat organizační strukturu

Rychlé reakce a adaptabilita, které jsou nutné pro existenci současného podniku, nelze zajistit pomocí pevných organizačních struktur, ale spíše pomocí malých organizačních jednotek.

Pokud se podaří 4, není již, myslím, co tady ještě řešit.

Další body zmíním jenom heslovitě:

  1. Rozloučit se s minulostí: stávající manažerské systémy podporují, a to dost často bezmyšlenkovitě, současný stav. Předělat!
  2. Určovat směr sdíleně: už ne více jedna moudrá hlava. Z utváření směru udělat sdílenou záležitost.
  3. Nastavit holistická výkonnostní kritéria: stávající neodrážejí celou podstatu člověka a organizace v jejich prostředí.
  4. Natáhnout časová měřítka: exekutiva je zaměřena na okamžitý výkon a profit.
  5. Zavést informační demokracii: každý zaměstnanec musí mít dostatek informací pro to, aby mohl učinit kvalifikovaný úsudek o směřování a výkonu celé organizace.
  6. Podporovat nositele změn, odzbrojovat reakcionáře.
  7. Rozšiřovat autonomii zaměstnanců.
  8. Vytvářet v podnicích interní trh nápadů, talentů a zdrojů.
  9. Odpolitizovat rozhodovací proces.
  10. Lépe optimalizovat: většina manažerských systému podporuje řešení „buď a nebo”. Přičemž optimální je často to žešení, které je někde mezi.
  11. Uvolnit lidskou představivost: pro podniky znamená hodně. V manažerských systémech se však neobjevuje. Jak ji vyhled8vat, oceňovat, využívat, podporovat, rozvíjet.
  12. Umožnit vytváření komunit nadšenců: manažerské systémy musí umožnit vznik a existenci dobrovolných komunit sdružující nadšence o něco.
  13. Přetvořit manažerské nástroje pro použití v otevřeném světě: zatím jsou spíše zaměřeny dovnitř firmy, je třeba je pozměnit směrem k celému ekosystému.
  14. Manažerský jazyk a praktiky zaměřit na člověka. Jinak řečeno do managementu zabudovat humanistické ideály.
  15. Přeprogramovat myšlení manažerů: analytické a deduktivní schopnosti manažerů přemazat konceptuálním a systémovým způsobem myšlení.

Tak, a máme to. A já se ptám: Jak je možné, že uvedené cíle, představy, směry, které jsou staré přinejmenším čtvrt století, jsou stále ještě na Měsíci a, zdá se, stále zcela mimo náš dosah? Jak je možné, že to, co drtivá většina z nás (manažerů i zaměstnanců) chce, se prakticky vůbec nedaří uskutečňovat?

Já na to názor mám. Důležitý je však názor manažerů a, ještě více, celospolečenské klima, které jej podporuje, nebo mu odporuje. Vy na to názor máte? Co, podle Vás, nejvíce brání tomu, aby se dané věci uskutečnily? A uvedené změny jsou spíše příležitostí, nebo nutností? Prostor k diskusi pod článkem je Váš.

<

Pokud Vás téma inovace v managementu zajímá podrobněji, navštivte Pražskou konferenci o inovacích v managementu, březen, 2009. Nebo stránky skupiny MLab, nebo si přečtěte knihu (i v češtině) Garyho Hamela, iniciátora „hnutí” inovace v managementu Budoucnost managementu. Nebo, což je úplně nejjednodušší, zůstaňte na stránkách Vedeme.cz; opakuji, že z hlediska Vedeme.cz se nejedná o nic jiného, než o starý, dobrý, známý manažerský transformační leadership, který tak miluji a snažím se zavádět do manažerské teorie i praxe.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se