Chcete tým? Nelezte moc vysoko nad druhé!

Opice na stromě

„Čím výše opice leze, tím více je vidět její zadnice.”

Henry Mintzberg, profesor managementu

Manažeři (či politici) mají větší rozsah odpovědnosti, než lidé, kteří jsou jim svěřeni. Podobně známé osobnosti jsou známé tím, že jsou více známé, než ty méně známé. Stojí, podle specifického kritéria, v sociální hierarchii výše, než ti druzí. To však jistě neznamená, že jejich přínos pro kolektiv - tým, organizaci, společnost - je větší, než přínos níže postavených, nebo méně viditelných a známých jednotlivců, a už vůbec to neznamená, že jsou lepšími lidmi, ať si již pod termínem "lepší člověk" představujeme cokoliv. Není tedy důvodu, se nad ostatní lidi povyšovat. Přesto to mnozí z nás děláme.

Povyšování se nad druhé značně zabraňuje utváření a provozování týmů (komplexní systém účelově se chovajících jednotlivců propojených vzájemně výhodnými vztahy), a naopak podporuje tvorbu a provoz skupin (množina vzájemně nezávislých, cíleně se chovajících jednotlivců).

Přestože nevím, zda chcete tým, nebo skupinu - v některých kontextech je totiž funkčně lepší to, v jiných zase ono - soustředím se v tomto příspěvku na tým. Konkrétně pak na několik tipů, jak to zařídit, aby na vás druzí nepohlíželi nahoru. Aby Vás brali, což je při vedení týmu zásadně důležité, jako "jednoho z nás".

Jsou i další důvody, proč slézt dolů

Dříve, než se pustím do toho "jak" chci upozornit na to, že důvodů, proč "slézt dolů" mezi lidi, tedy proč zploštit vertikální strukturu, existuje více. Důvody jsou kulturní, funkční, i procesní, přičemž někdy je obtížné je od sebe přesně oddělit. Například kulturní: v demokratické společnosti se moc nenosí povyšování. Nebo procesní: stojíte-li mimo vlastní jednotku, tok informací nutně vázne. Já tady zdůrazňuji celkovou a individuální funkčnost. Být "jedním z nich" je předpokladem, abyste s týmem a každým jeho členem mohli sdílet jejich minulá selhání a úspěchy, aktuální překážky a výzvy, jakož i jejich ambice a sny, a tak jim mohli být co nejvíce prospěšnými.

Každý je důležitý

Za prvé je dobré si uvědomit, že ve vašem týmu je každý jeho člen důležitý. Pokud tam máte lidi, kteří nejsou pro celkový výkon a výsledek důležití, něco je špatně. A to něco je manažer. Asi nechcete být špatným manažerem, takže to udělejte jinak: každý člen vašeho týmu je důležitý.

Těm všem lidem, důležitým lidem, musíte dávat znát najevo, že důležití jsou. Způsobů, jak to udělat, je mnoho.

Firmy obyčejně začínají s tím, že pracovním funkcím dají honosná jména, a to ideálně v globálním jazyku byznysu, v angličtině. Na inflaci pracovních titulů, která tu začala řádit před nějakými deseti patnácti lety, je zřetelně vidět, jak se firmy snaží. Například:

  • first impression manager - recepční
  • chief Twitter officer - pracovník, který má na starosti firemní Twitter
  • media distribution officer - roznašeč došlé pošty
  • sanitatin consultant - hajzl bába

Nedělám si legraci, tyto tituly opravdu reálně existují.

S honosnými a důležitě znějícími tituly mnohé firmy a jejich manažeři s důležitostí pracovníků bohužel končí. Například nezvou tyto pracovníky na důležité porady, neradí se s nimi, a jenom na ně uplatňují svojí vůli.

Zkuste si třeba představit, že na recepci sedí osoba, které si mimořádně vážíte. Nějaký guru, politik, podnikatel. Jak byste se k němu chovali? Možná, že ne až tak úplně stejně, jako k té stávající recepční. Chyba. Recepční je důležitá. A všichni ostatní lidé ve vašem týmu také.

Každý je svým unikátním způsobem důležitým.

Od čeho jsou manažeři

I manažeři jsou důležití. Ve skupinách jsou důležití tím, že oni jsou těmi, kteří shora plánují, organizují, koordinují, kontrolují, vyhodnocují a odměňují, kteří na ty dole uplatňují svojí vůli. V týmech jsou důležitými jinak.

Je důležité, aby ve vašem týmu působila osoba, která má kapacitu (motivaci, schopnosti, rozhled, ...) pomáhat lidem, být společně i jednotlivě excelentními v tom, co dělají. Tuto osobu můžeme nazvat manažerem. Vytváří fyzické a psychické prostředí, ve kterém lidé mohou excelovat, usměrňuje je k tomu a pak je v tom různými metodami podporuje (povzbuzuje, vysvětluje, učí, trénuje, koučuje, mentoruje). To je jeho hlavním úkolem v týmu. A za to by měl být i odměňován.

Pokud tomu tak ve vaší organizaci není, tak si to udělejte ve své mysli: posuzujte svůj výkon a schopnosti podle toho, jak vám tohle jde. Například: kolik lidí dnes podalo nějaký mimořádný výkon či výsledek? Jaký přesně? Pokud tohle neumíte říci, tak za co jste dnes, proboha, bral(a) plat?

Manažer, který o to usiluje a má v tomto dobré výsledky, je osobou důležitou. Každý v týmu to ví a jeho práci oceňuje. Má přínos.

Pozor na symboly

Každá hierarchicky uspořádaná společnost si časem vytváří symboliku, které jejím členům usnadňují orientaci v tom "who is who". Turban jiné barvy? Větší kancelář? Vyšší patro? Výkonnější a větší auto? Lepší mobil?

Je na místě tyto symboly ignorovat. Namísto toho se soustřeďte na skutečný přínos a rozvoj schopností, které k němu vedou. V tomto rámci někdo opravdu potřebuje větší auto, nebo lepší mobil, ale je to na základě podpory jeho funkčnosti, ne na základě pouhé hierarchie.

Uvolněte pevné funkce a cíle

Ve skupinách jsou stanoveny pevné funkce, tedy to, co kdo dělá, cíle, co kdo dosahuje. Tohle příslušníka skupiny omezuje na jakýsi nástroj či orgán manažera. Takový nástroj si nemůže zvolit, co bude dělat, a to i když se může rozhodovat o způsobu, jakým toho dosahuje (při determinovaném způsobu, kde člověk nahrazuje chybějící strojní součástku, ani to ne). Zhruba řečeno člověk-nástroj-orgán funguje jako termostat: manažer mu nastaví teplotu a nástroj dosahuje cíle.

Možná jste si všimli, že někteří manažeři kroutí termostatickým kolečkem cílů buď přes moc, nebo příliš rychle. Co pak dělá pracovník? Nestíhá. A když to trvá delší dobu, má z toho co? Nejdříve stres, pak bezmocnost.

Pro fungování týmu je nutné účelové chování. Příslušník týmu musí mít právo a schopnosti k tomu si svoji funkci či cíl, vyžadují-li to okolnosti, vybrat a změnit sám. To má dalekosáhle důsledky.

Pokud manažer hraje roli "centrálního mozku", který svým orgánům (cíleně se chovajícím lidem) říká, co mají dělat, ve stabilním či pomalu se měnícím prostředí to funguje docela dobře, ale v rychle se měnícím prostředí snadno dochází k jeho přehřátí. Takový manažer se pak stává úzkým hrdlem, brzdou.

Neexistuje také, jako je tomu ve skupinách, oblíbené rčení Tohle není moje práce. Pokud si to situace vyžaduje, vezme pracovník události do svých rukou sám, aniž by s tím zatěžoval manažera.

Když hovořím o účelovém chování, setkávám se s tvrzením, že "tohle u nás nejde", lidé toho nejsou schopní. Bohužel, lidé toho schopní jsou, ale manažer ne: je neschopný tohle lidi naučit a vytvořit jim pro to prostředí, ve kterém to mohou dělat. Prostředí, ve kterém bude účelové chování oceňováno, ne torpédováno.

Kolik lidí jste v minulém týdnu ocenili za to, že překročili rámec popisu své práce, nebo si zvolili jiný cíl?

Zase se jedná, mimo jiné, o oslabení manažerské moci.

Buďte otevření

Stává se, že manažeři si nechávají nějaké informace v rukávu z důvodu, aby měli při interakci s druhými lepší vyjednávací pozici - větší moc. Jistě, při jednání s nepřítelem to není od věci. Také víme, že při řízení skupiny by měl mít každý člen všechny informace nezbytné pro výkon své vlastní práce. Do práce těch druhých mu moc není, to je věcí manažera, který to všechno organizuje a koordinuje. I tím se manažer jaksi dostává nad druhé.

Tahle míra informovanosti je však pro lidi, kteří mají tvořit tým, nedostatečná. V týmech musí mít každý člen všechny informace nezbytné pro přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají práce celého týmu. Například pro to, aby si mohli, v případě potřeby, zvolit svoji funkci. Takže obránce ve fotbale může podle situace zaskočit za brankáře, a to aniž mu to vrchní trenér dá písemně ve dvou kopiích. Když lidé v týmech vnímají, že si to z hlediska společného výkonu situace vyžaduje, mohou měnit své funkce, procesy, struktury. K tomu potřebují mít o hodně více informací, než dostávají členové skupin.

Takže například, když se s někým projednávají jeho individuální cíle, nebo když se hodnotí, ve skupinách se to děje mezi čtyřma očima, manažer a dotyčný pracovník. Chcete-li tým, tak tuto schůzku zveřejněte a oznamte, že se jí může zúčastnit kdokoliv z týmu, s tím, že vyjádření každého je vítáno. Jako možnost to pracovníci vítají, jako nutnost nařízenou shora nenávidí.

Uvažte kritéria odměňování a povyšování

Právo rozdělovat nedostatkové zdroje, peníze, informace apod., je právem mocenským.

Je dobré nastavit otevřená objektivní kritéria odměňování a povyšování tak, aby nezáleželo na tom, zda vás, svého manažera, lidé poslouchají, nebo ne, nebo nakolik se jim daří lézt do vašeho zadku. Při tom je docela dobré zároveň nastavit tato kritéria tak, aby vaši nejlepší lidé, lidé s nejlepšími výsledky, brali větší plat, než vy. Pokud neberou, pak možná jejich manažer, tedy Vy, nedělá dobře svoji práci: nemá excelentní lidi. Protože jsou kritéria otevřená, každý bude vědět, že v platu nestojíte nejvýš. Já vím, že posuzovat lidi podle platu se nemá, ale co naplat: stávající kultura to tak má (zatím) udělané. Nezapomeňte při tom, že nepracujete jenom s lidmi v týmu, ale zároveň i s jejich rodinnými příslušníky, přáteli, médii, které na ně mají vliv. Víte, jak moc si takový pracovník doma polepší, když řekne: Hele, víš že já beru více než můj šéf?

Chtěl bych ještě dodat, že v týmech je důležité, aby lidé měli, kromě složky závislé na individuálním výkonu, také složku odvislou od celkového výkonu týmu. To proto, aby jim záleželo nejen na jejich individuálním výkonu, ale i výkonu celého týmu. To posiluje jejich účelové chování.

Přijímání a propouštění

Manažerská moc se projevuje i při přijímání a propouštění pracovníků; často je jenom on tím, který o tom rozhoduje, a ostatní do toho nemají co mluvit. Někdy to manažeři dělají i z ohleduplnosti - nechtějí druhé vyrušovat z "jejich" práce.

Pokud mají členové týmu dostatek informací o celkové aktuální situaci a svém směřování (což ve skupinách obvykle nemají, to tam má na starosti manažer), není skoro důvodu, proč týmu nedat právo tato rozhodnutí činit. Oni jsou ti, kdo budou s těmi novými lidmi úzce spolupracovat, ne personalisté, ne podporující manažer. Oni jsou s těmi lidmi v úzkém denním kontaktu a oni jsou schopni rozhodnout, kdo jim sedí, a kdo ne.

Za slůvkem "skoro" se skrývá skutečnost, že v některých týmech, třeba technologických, poněkud váznou schopnosti, činit kvalifikované úsudky o druhých. Spolu s odpovědností za druhé členy týmu, a spolu s kolektivní složkou odměňovaní, jsou lidé motivováni se tohle naučit a dělat. Přestože původně "tohle nebyla jejich práce". Ubezpečuji vás, že tým (integrovaný systém různých lidí), je schopen tohle dělat lépe, než nejlépe pomazaný jedinec v týmu, třeba jeho manažer.

Co vlastně budete dělat?

Je více věci, které můžeme udělat pro to, aby naše olysalá zadnice nebyla zespodu ani tak moc vidět. Nepíši knihu, takže myslím, že uvedené příklady stačí. Znovu je dobré si uvědomit, co tam mezi lidmi budete jako manažeři dělat.

Většinu své pracovní doby strávíte tím, že budete utvářet a s druhými spoluutvářet týmové prostředí, a v něm budete druhým, budou-li o to stát, pomáhat být co nejúspěšnějšími.

Neděláte to proto, že jste slabí, nejistí, ustrašení, ale protože jste v tom, kým jste a co děláte, zatraceně dobří. Jste tak silní, že můžete být manažerem, který moc odvozenou z hierarchie ani nepotřebuje. Jste přínosem sami o sobě.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se