Odstraňujte bezmocnost a zvyšujte možnosti potenciálu lidí

Asi všichni víme, že přesvědčení, která máme, výrazně ovlivňují celé naše myšlení, cítění, chování. Některá nám v tom, co je záhodno dosáhnout, značně pomáhají, jiná nás značně omezují. Mezi ta omezující patří naučená bezmocnost: vyhodnocení nevyhovující situace tak, že nejde vlastním chováním ovlivnit výsledky. Nemůžeme, a to jako jednotlivci, nebo jako celé organizace, překročit stávající svůj stav, pokud se cítíme bezmocní.

Základním předpokladem pro to, aby organizace mohla překročit své vlastní stávající limity, jsou její vhodní lidé. S lidmi trpícími pocity bezmocnosti to nešlo, nejde a nepůjde. Bezmocnost přinejlepším vede k osobní a organizační stagnaci.

Přesto se v našich organizacích vyskytují lidé, kteří v něčem nebo ve všem, tu a tam nebo konzistentně, vykazují známky bezmocnosti, důkazů je habaděj. Možná, že jsme je to naučili my, možná, že se to naučili jinde. Možná, že jejich bezmocnost je pro management výhodná, možná, že ne. V případě, že ne, měli by s ní umět manažeři pracovat efektivněji, než zcela primitivně: povzbudivě poplácávat po plecích, zvyšovat svůj tlak, nebo vyhodit.

Naučená bezmocnost: živý organismus (či skupina organismů) se naučil, že svým chováním nemůže ovlivnit určitý situační výsledek a tuto svoji situační zkušenost zobecňuje a přenáší ji do jiné situace.

Naučená bezmocnost je tedy jinou, než jenom pouhá situační bezmocnost. Je normální, že jsme přesvědčeni, že nemůžeme všechno; že jsme objektivně omezeni přírodními zákony, nebo platnou legislativou. Naučená bezmocnost je o tom, že z objektivního hlediska sice kontrolovat situační výsledek můžeme, ale my sami jsme na základě svých předchozích zkušeností přesvědčeni, že nemůžeme.

Pes v Selingmanově experimentuPrvní experimenty na toto téma uskutečnil v šedesátých a sedmdesátých letech dvacátého století Martin Seligman (nyní známý jako hlavní otec pozitivní psychologie) s kolegy. Dělá se to zhruba takto: umístíte psa do klece, ve které má podlaha dvě poloviny. V jedné polovině může probíjet elektrický proud, tam dáte psa, zatímco druhá je bezpečná. Obě poloviny od sebe oddělíte nízkou, snadno překonatelnou překážkou. Pak pustíte nějaký signál, třeba světelný, a zhruba deset sekund po něm pustíte do podlahy proud. Pes, který se nachází v té nebezpečné polovině dostane pochopitelně ránu. A normální pes zkouší, jak se toho zbavit. Takže se po světelném signálu postupně naučí, jak je vidět na doprovodném obrázku, přeskakovat do té bezpečné poloviny. Je evidentní, že ten pes má své vlastní blaho ve svých rukou. To lze však změnit. A to tak, že z malé překonatelné překážky uděláte překážku neproniknutelnou; třeba dejte mezi obě poloviny pletivo. Ať pes nyní dělá cokoliv, přes tuhle překážku, pod ní, nebo skrz ní, se nemůže dostat. Po několika marných pokusech to vzdává a rezignuje: ať dělá co dělá, nemůže to změnit. To je objektivní fakt. A teď pozor. Nyní překážku snížíte na původní velikost, takže teď je opět snadno překonatelná. Co myslíte, že udělá pes? Ukazuje se, že ve většině případů se již nesnaží něco dělat a trpí. Není to lenost, ani strach ze selhání, a konečně to není ani absence potřebných schopností. Je to naučená bezmocnost. Naučená bezmocnost je subjektivní psychologickou bariérou, která vznikla životními zkušenostmi, a která je pro jejího nositele stejně tak nepřekonatelnou, jako bariéra objektivní.

Následné výzkumy potvrdili, že bezmocnosti lze naučit i podstatně inteligentnější bytosti, jako jsou třeba lidi. A ani není nutné je kvůli tomu zavírat do klecí a pouštět do nich proud. Často pro to stačí jenom správně mizerné sociální prostředí v rodině, ve škole, nebo jiné organizaci.

Tuhle jsem se seznámil s poněkud korpulentní (= patřící do zdravotně rizikové skupiny) dámou. Mezi řečí se mi svěřila, že nemůže zhubnout. Na můj první dotaz, co tedy jako dělá, mi odpověděla že nic. Nedělá nic, protože to nic nezmění. "A jak to víte?" ptal jsem se dále. Odvětila mi, že před léty již vyzkoušela několik zaručených diet, a vůbec nic se nezměnilo. Pochopitelně, že jsem se zeptal i na její fyzické aktivity. A ona na to, že není sportovní typ. Takže zase: "Jak to víte?" "No, ve škole jsem v tělocviku patřila mezi poslední a všichni se mi vždycky smáli."

Z uvedeného je vidět, že za to může její vlastní mizerná zkušenost, se kterou jí její okolí docela dost vydatně pomáhalo. Těch způsobů, jak se bezmocnosti naučit, je mnoho. Například:

  • Velmi oblíbeným způsobem v organizacích jsou tzv. "náročné" výzvy. Dávám výraz "náročnost" do uvozovek, protože se pod ním často skrývá "praktická nemožnost". Někteří manažeři k ní došli sami, ve větších organizacích se jí někdy i učí: "Spočítejte si co nejpřesněji, co může daný člověk reálně dosáhnout. Pak to vynásobte koeficientem dva až tři, a to mu zadejte. Za splnění úkolu mu slibte tučné prémie." Ne, že by to bylo zhola nemožné, to ne, může se opravdu stát, že se to povede. Za zcela mimořádných okolností, které nastávají jednou za tisíciletí a s pomocí technologií, které budou k dispozici v tisíciletím dalším. Když to tak manažer dělá konzistentně pár let, nebožák se naučí (není přeci úplně blbej), že ať dělá co dělá, na prémie nedosáhne - jsou totiž vždycky dva až tři kroky před ním.
  • Měnění priorit je také oblíbeným způsobem šéfů: "To, na čem jste dosud pracoval, už není důležité. Teď je důležité něco jiného. Takže si to někam strčte." Nakonec člověk zjistí, že je úplně jedno, co dělá: stejně to nikdo (šéf) nepotřebuje.
  • Smetení jakéhokoliv námětu ze strany podřízených: "O vaše vyjádření nestojím. Nemůžete tomu rozumět. Jste (vyberte si alespoň jednu možnost) moc mladý, nezkušený, nevzdělaný, malý, velký, tlustý tenký (to je jedno co), než abyste tomu rozuměl. Já jsem tu od toho, abych rozhodoval!"
  • Je také možné zadávat vágní, nepřesná a v písemné formě nespecifikovaná zadání a pak při přebírání tvrzení, že to bylo jinak. To se v managementu obvykle nedělá. Manažeři sice mají často vágní (chybí specifikace kritérií) požadavky, ale obyčejně neobviňují druhé, že dosahovali něco jiného. V plném znění jsem se tohle viděl jenom u jednoho manažera, shodou okolností prokazatelného psychopata. U něj to bylo tak, že to vždycky člověk udělal špatně = jinak, než manažer chtěl. Aby to tak dopadlo, stavěl základy již při samotném zadání úkolu: zásadně ústně a zásadně hodně obecně. Ani snad nemusím říkat, že fluktuace zaměstnanců byla u něj příkladnou. Ti, kteří vydrželi, byli jenom ti bezmocní, nemocní.
  • Kategorizace lidí do pevných neměnných schémat, a to bez ohledu na čas a prostor. Lidově řečeno nálepkování, či šuplíkování. Ten je "iniciátor", ten je "extrovert", ta je "přísná", ten či ta je tím a tím, a basta. Když to jeden slyší často a ve zcela různých kontextech, je poměrně obtížné to zcela ignorovat a nemyslet si, že takový jsem. Existuje spousta typologií osobností. Je třeba si na ně dát zatraceně dobrý pozor. Některé z nich nejsou zcela hrůzné, neboť jsou doplněny jednoznačným prohlášením "typ lze změnit". To je super, protože se mohu rozhodnout, jakým typem v daném kontextu budu. Některé hrůzné jsou a v jejich rámci jsme - já, vy, my - zcela bezmocní. Podotýkám, že jsme bezmocní ani ne tak vůči hříčkám vesmíru, jako vůči dané omezené konceptuální teorii.
  • Mnozí lidé cítí, že nemají pod svojí kontrolou čas. Opravdu, nedělám si legraci. Připadá jim, že je jedno, jak moc dělají, stejně to nestihnout. S tímto přesvědčením se nenarodili, ale byli k tomu vycvičeni. Neříkejte mi, že mnozí manažeři nenakládají na hřbet svěřených nebožáků více úkolů, než se dá stihnout, nebudu vám věřit. To, že takový manažer postupem času zjišťuje, že "jeho" lidé se už tak moc neangažují, jako když nastupovali, a běduje nad jejich opotřebováním, upadnutím do zaběhlých kolejích, nebo o jejich zpohodlnění, je jenom důsledkem.

Projevy bezmocnosti lze dost dobře zachytit na verbální úrovni. Například:

  • To nemohu zvládnout, nejsem tím typem.
  • To se nikdy nemohu naučit, nemám na to geny.
  • Nemohu si pomoci, ale musím ...
  • To je šílené, to nesmím ...
  • Vždycky se mi tohle stává.
  • Všechno se to proti mě spiklo.

Obecněji se jedná o neadekvátní reakci na situaci: neobjektivní nezdravá pasivita, vnímání sebe jako oběť v nepřátelském prostředí, které mohou vést až k dalším fyzickým psychickým a sociálním problémům. Například problémům s tělesnou hmotností, ke ztrátě apetitu k jídlu, sexu, zábavě, nebo práci, k sociálním deficitům, jako jsou například vztahy závislosti, k pocitům své nedostatečnosti, k pocitům marnosti svého života, a dokonce i k sebevražedným úmyslům. Co taky jiného dělat v kleci, kde člověk dostává jenom rány, a nemůže to svých chováním vůbec ovlivnit?

Statistické údaje nasvědčují tomu, že by bylo divné, kdybyste nějaké takové lidi v okruhu své manažerské působnosti neměli. Spousta lidí pociťuje svoji bezmocnost jenom v něčem, třeba jenom v práci, nebo jenom rodině, nebo jenom intelektuálních, nebo emočních, nebo vztahových výzvách, ne nezanedbatelné procento lidí jí však pociťuje skoro úplně ve všem. Pak se již hovoří o depresi. Deprese je nejčastější psychickou poruchou, a v oblasti mizerného zdraví a předčasného úmrtí zabírá v Evropě třetí příčku se 7%, přičemž jí předstihuje jenom rakovina (11%) a nemoci oběhové soustavy (10,5%). Předpokládejme tedy, že takové lidi ve svém okruhu máte. Co s tím?

Pokud pomineme primitivní eliminační strategii (zabít ho či vyhodit zvládne i debil), a jejíž nasazení často omlouváme, jako správná oběť okolností nebo svého šéfa, svým "nedostatkem času", svou neochotou se lidmi opravdu zabývat, pak zbývá jenom vedení (a rozvoj) lidí: pomáhat jim odhalit další možnosti, jak se mohou vypořádat s vnitřními i vnějšími výzvami.

V tomto rámci - vedení, pozitivního rozvoje lidí - se vyvinula a byla vyvinuta řada metodologií. Tradiční i moderní. Asi to nejdůležitější, co si z nich lze odnést, jsou dvě věci: všímavost k aktuální situaci a pozitivní postoje a vztahy.

Všímavost (anglicky Mindfulness), umění vnímat jedinečnost aktuální situace bez předsudků, zaujatosti a předpojatosti, je asi tou prvou věcí, kterou bychom měli své bezmocné kolegy učit. Jon Kabat-Zinn, profesor medicíny a zakladatel Kliniky pro snižování stresu a Centra pro všímavost s tím se svými kolegy na Univerzitě v Massachusetts dosáhl a dosahuje opravdu pozoruhodných výsledků. Při tom to není až tak obtížné. Podobných výsledků dosahují i jiní a je jich opravdu dost. Všímavost je totiž jedním z důležitých předpokladů něčeho, co se nazývá Mistrovství. O Všímavosti a Mistrovství jsem již na tomto webu psal vícekrát, takže to teď přeskočme.

Pozitivní postoje a vztahy se intenzivně rozvíjejí v Pozitivní psychologii a jejích podoblastech, jako je např. Appreciative Inquiry (česky něco jako Oceňující Odhalování). Pozitivní přístupy jsou zásadním doplňkem k přístupům, které se koncentrují na slabiny, problémy a jejich odstraňování, protože se často jedná o zcela jinou dimenzi. Abych uvedené ilustroval, vezměte si například dva pocity: nadšení a znechucení. Platí, že odstranění znechucení neznamená vznik nadšení. Tyto pocity jsou nezávislé, jeden nepřerůstá ve druhý, představují dvě různé dimenze. Uvedené odlišení mezi odstraňováním problémů a budováním pozitiv je zásadní: klasická psychiatrie, psychologie a terapie se soustřeďují na odstranění utrpení lidí, ale to automaticky neznamená, že budují jejich lepší a kvalitnější život. Tím se zabývají pozitivní přístupy.

Asi se shodneme na tom, že je vhodné umět dělat oboje, odstraňovat utrpení a zařizovat rozkvět, a že oběma oblastem je vhodné věnovat přiměřenou pozornost a úsilí. Jelikož se podle výzkumů drtivá většina organizačních zdrojů (pozornosti, času, úsilí) věnuje analýze slabin, nedostatků, problémů (kdo či co za to může?) a jejich odstraňování, jsem názoru, že nepochybíte, pokud se soustředíte na pozitivní přístupy. Můžete to brát tak, že zatímco průšvihy si vaši přitáhnou samy pozornost, na ty dobré, žádoucí a pozitivní věci musíme uvědoměle zaměřit pozornost právě vy. Například je veliký rozdíl mezi "Kolik lidí přišlo na schůzi pozdě?" a postihem opozdilců a "Kolik lidí přišlo na schůzi včas?" a oslavou dochvilných.

K napsanému několik výroků:

Studie uzavírá, že většina škol, firem, rodin a organizací funguje podle nepsaného pravidla. To pravidlo zní opravit co je špatně a nechat silné stránky, ať se o sebe postarají samy.

David L. Cooperfield a Diana Whitneyová, Appreciative Inquiry: A positive revolution in change.

Účelem zdravotní péče o duševně nemocné je co nejrychleji je vrátit tam, kde to pravděpodobně chytili: mezi normální zdravě fungující lidi.

Martin Hájek, twitter @vedemecz

Appreciative Inquiry může přinést o hodně lepší výsledky, než hledání a řešení problémů.

Tom White, president GTE, Telops (67.000 zaměstnanců), citováno v David L. Cooperfield a Diana Whitneyová v Appreciative Inquiry: A positive revolution in change.

Posun z analýzy problémů k analýze pozitivního jádra leží v srdci pozitivní změny.

David L. Cooperfield a Diana Whitneyová, Appreciative Inquiry: A positive revolution in change.

Takže ještě jednou: Všímavost a pozitivní přístupy.

Pojďme nyní od obecností ke konkrétnostem.

Představte si, že vám připadá, že druhá osoba uvízla v bezmocnosti. Vám připadá, že by to zvládnout mohla, druhé osobě se to tak nejeví. Je dobré se začít zajímat o detaily jejího odlišného názoru; mohou se z toho vyvrbit zajímavé poznatky (třeba i ten, že jste něco přehlédli a objektivně to opravdu nejde). V rámci toho, o čem zde píši, jsou dobré ty otázky, které Vám pomohou vyjasnit, zda za tím přesvědčením náhodou není nějaká minulá zkušenost, kterou ta osoba přenáší do stávající situace. Například:

  • Jak to víte?
  • Jak víte, že to takhle dopadne?
  • Jak víte, že to nezvládnete?

Všimněte si, že otázky obsahují "jak?" Ptají se na zkušenosti, důkazy. Velmi, velmi silným nástrojem jak se dostat pod povrch na samou hlubší úroveň skutečných senzorických jevů a demaskovat nevhodné zobecňování, vynechávání a překrucování vnímaného (odkud hodně pramení naučená bezmocnost), je tzv. Meta-model jazyka.

Oproti tomu nepříliš dobré otázky obsahují "proč?". Proč je dotazem na důvody, například na hodnoty. Kromě toho, že o nich se dá diskutovat do alelujá, je hlavní důvodem proč neříkat "proč" ta skutečnost, že běžný člověk nebude mít vůbec žádný zájem vám o svých vnitřních pohnutkách něco reálného říci. Dospělý člověk již ví (zase ta zkušenost), že tyto informace lze s výhodou použít proti jeho vlastním zájmům. Takže s "proč" opravdu šetřete a použijte je jenom tehdy, kdy víte, že je zájem druhé strany vám je sdělit.

Předpokládejme, že teď již znáte nějaké osobní zkušenosti toho druhého, které mu brání v tom jít do toho. Nepatlejte se v nich. Neanalyzujte je za účelem hledání dalších problémů a jejich příčin. Teď je na místě použít pozitivní, optimistický přístup. V podstatě jde o to ukázat, že i když se to podělá, konec světa (asi) nenastane, To za prvé. A za druhé je třeba nějak zvýšit vnímanou pravděpodobnost úspěchu, ideálně nejen svým povzbudivým pohledem (cynici a realisté vám na něj budou zvysoka kašlat), ale i reálnými opatřeními.

To, že konec světa nebo nějaká podobná katastrofa nenastane, můžete sice druhé osobě logicky vysvětlit, avšak o dost lepší je použít otázky, s pomocí kterých si to dotyčná osoba vysvětlí sama. Za naprosto fenomenální nástroje zde považuji komunikační techniky psychologického přerámcování a techniky změny přesvědčení, které nejsou technikami přesvědčovacími: "přesvědčte se sami". Jsou o tom celé knihy, takže jenom příklady:

  • Jaké by to bylo, kdybyste to zvládl?
  • Co se stane, když to dopadne dobře?
  • Co se nestane, když to dopadne dobře?
  • Co se stane, když to nedopadne dobře?
  • Co se nestane, když to nedopadne dobře?
  • Jaké by to bylo, kdybyste to zkusil?
  • Co se stane, když to zkusíte?
  • Co se nestane, když to zkusíte?
  • Co se stane, když to nezkusíte?
  • Co se nestane, když to nezkusíte?

Všimněte si, že některé z otázek jsou na hlavu postavené a opravdu nutí k zamyšlení - nelze je jen tak odpovědět automaticky.

Ujistěte druhou osobu, že je ve vašem osobním zájmu, nejen tedy manažerském, aby se jí to povedlo (doufám, že to platí?). Nabídněte jí svoji osobní podporu, pokud možno konkrétní. Konkrétní, závazná, naplánovaná podpora je značně odlišná od té nekonkrétní, nezávazné, společenské: "Až budete něco potřebovat, řekněte (a uvidíme, co se dá dělat)!", která je tak zprofanovaná, až vypadá jako těžké kecy.

Jako další opatření k překonání překážky bezmocnosti se dotyčnému často slibují nějaké odměny, nebo se mu vyhrožuje. Stává se to. Pokud se to stane vám přiznejte si, že jako lídři jste selhali: teď totiž už nevedete, ale tlačíte. I to se stává. A je třeba počítat s tím, že důsledky tlaku jsou jiné, než důsledky vedení.

Možná, že se Vám v uvedeném konkrétním případě podařilo pohnout dotyčného k činu prostředky leadershipu. Udělejte všechno pro to, aby se mu to povedlo: v sázce je i vaše osobní integrita.

Jedna vlaštovka jaro nedělá a nelze ani očekávat, že jedna úspěšná zkušenost (když se to povede) přebije onu obyčejně dlouho učenou bezmocnost. Z úspěšných zkušeností je třeba udělat standard. I když výjimky byly, jsou a budou. Pokud z toho standard vy společně s druhými neučiníte, budete se Vy, manažer, denně potýkat s bezmocností. Pro to je zapotřebí dnes a denně objevovat, vytahovat na světlo a komunikovat silné stránky, dosažené úspěchy i žádoucí věci, ke kterým teprve směřujeme. Co se komu povedlo, jak to dělal, že to udělal dobře, a co my všichni jsme společně dokázali a co ještě dokážeme. Zkrátka a dobře praktikovat dnes a denně ty pozitivní přístupy. Naučte se jim a učte je druhé!

Čím vším se dnes a denně zabývat? Podle Martin Selingmana (Selingman, Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being, 2011) přispívá ke kvalitnímu životu pět nezávislých složek. Mnoho lidí sleduje jenom některou z nich pro ni samu, a to aniž by z ní chtěli dostat nějakou druhou. (Zde je třeba si dát pozor na to, že to, že vy chcete nějakou určitou složku rozhodně neznamená, že jiní lidí to nemohou mít jinak. Repsektujte to, a v organizacích dělejte všechno). Složky lze mezi sebou odlišit i definitoricky a lze je i zcela nezávisle měřit. Některé z nich mají jenom subjektivní charakter (měří se dotazníky), jiné jsou objektivní. Jsou to:

  1. Pozitivní emoce
    Na pozitivní emoce se v práci hojně zapomíná, a lidé, kteří se z toho nechtějí zbláznit, si je musí opatřovat jinak. Nemluvím jenom o masáži, aromoterapii, nebo o dobrém jídle (často v množství větším, než je zdravé), mluvím i o závislostech na alkoholu, drogách, nebo počítačových hrách. Pročpak bychom si dobré pocity nemohli odnášet z práce?
  2. Zaujetí (angl. engagement)
    Pozitivnímu zaujetí je v prvé řadě dělat činnosti, které vedou k tomu, chceme, namísto dělat vyhýbání se tomu, co nechceme. Například "dosahavat úspěchu" je psychologicky něco docela jiného, než "zbavovat se neúspěchu", a tento rozdíl má diametrálně odlišné dopady na celé naše myšlení, cítění, chování, a je-li to prováděno rutinně, tak na kvalitu celého našeho života.
    Pozitivní zapojení do činnosti, kterou právě děláme, je často spojeno s prožitkem Flow. Psycholog Mihaly Csikszentmihalyi, hlavní badatelská a propagátorská postava Flow, je zároveň dalším uznávaným otcem pozitivní psychologie. Ačkoliv jsem o Flow již také psal vícekrát, neodpustím si alespoň krátký komentář. Flow prožitek je často nerozlučně spojován s příjemnými pocity při prováděné činnosti. Například při dobrém jídle, povídání si s přáteli, zpěvu u táborového ohně a pod. To je omyl, kterého se zhusta dopouštějí mladí lidé a, bohužel, i některé vysokoškolské přednášky (jako například přednáška UK FTVS o sportovní psychologii; nedávno jsem jí absolvoval). Flow prožitek je především spjat s tak velkou mírou koncentrace na právě prováděnou činnost, která pramení z požadavku maximálního využití našich schopností vhledem k prováděné činnosti a bezprostřední zpětné vazby, takže na nějaké vnímání pocitů při právě prováděné činnosti již naše kapacity nestačí. Například když skálolezec visí na dvacet metrů nad zemí na hladké skále za dva prsty a miniaturní stup je značně nejistý a rozhoduje se, co v daném kontextu udělá s tělem aby se dostal výše, na nějaké uvědomování si a prožívání pocitů fakt není místo. Stejně tak, je to při mistrovském (individuálně vrcholném) provádění jiných činností: hře na hudební nástroj, malování, programování, nastavování mailového serveru, projektování a podobně. Takže libé pocity tam aktuálně vůbec být nemusí. Vrcholně pozitivní pocity se však vždy dostavují v retrospektivě, tedy po skvěle (na naše individuální poměry) vykonané práci. Určitě jste to již také zažili: "Jo, to bylo skvělé, jak jsme se tehdy při tom ztrhali!"
    Zájemce o Flow v organizačním a manažerské kontextu odkazuji na knihu Csikszentmihalyiho z roku 2003 Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning. Pokud kromě obligátního řízení také vedete týmy, nebo organizace, neměli byste si jí nechat ujít.
  3. Význam
    Události okolo nás nemají význam sami o sobě, tento význam jim přikládá teprve lidské myšlení. Ke kvalitu života přispívá, pokud člověk cítí, že jeho života stojí za to žít a to, co dělá, je pro někoho či něco důležité.
    S významem událostí, které se nám přihodili, nebo se právě dějí, nebo odhadujeme, že teprve nastanou, se proto dá značně kouzlit. Takže například když něco zkazíme, když nedosáhneme toho, co jsme zamýšleli, nemusí to mít nutně negativní význam. Význam to má takový, jaký z toho uděláme. Zde opět odkazuji na techniku přerámcování (např. kurz Vedeme.cz, nebo kniha Roberta Diltse Sleight of Mouth, nebo kniha Michaela Halla Mind lines. O posledních dvou mohu s určitostí prohlásit, že jsou skvělé).
  4. Výsledky (angl. accomplisment)
    K dobré kvalitě života přispívají i pozitivní výsledky, kterých lidé dosahují pro výsledky samé. Jaké výsledky však člověk oceňuje? Ač je to značně kulturně podmíněné, je to velmi odlišné: někdo vítězství nad druhými, jiný osobní bohatství, jiný osobní mistrovství, jiný prokazatelné příspěvky k záchraně planety Země, atd., atd. Možná, že jste byli v nějakých exotičtějších zemích (tím nechci tvrdit, že Česká republika není exotem), ve které si mnozí prodejci libují ve smlouvání. Jakoby se nemohli obejít bez toho, že by kupujícího turistu natáhli. A ještě jsou na to pyšní. Pokud tohle, podobně jako já, nedokážete, tak musíte alespoň uznat, že tohle je prostě fenomenální!
  5. Pozitivní vztahy
    Je prokázaným faktem, že být sám je strašné, a že jediné, co to často předčí, je být se svým šéfem. Ke kvalitě života přispívá, pokud jeden ví, že existuje někdo, jemuž na něm záleží.

Jistěže existují i jiní badatelé, kteří složkám přispívající ke kvalitě života dávají jiné názvy a poněkud jiný obsah, někteří je i člení podrobněji. Není to zásadní. Zásadní je vědět, že je to docela pestré a že je fuška toho v jakékoliv organizaci dosáhnout. Nedělejte to jako projekt, který má začátek a konec, nebo jenom tehdy, až když vám na to zbude čas. Je důležité každý den udělat něco, a totéž naučit dělat i druhé lidi. Pokud to budou takhle trochu dělat všichni, bude to ve výsledku ohromný balík. V takové kultuře bych neměl starost o to, že naučená bezmocnost, kterou by si lidé tu a tam mohli přinést z méně osvícených organizací, jim vydrží dost dlouho na to, aby to organizaci a lidem v ní začalo příliš vadit. Tato kultura podstatně zvyšuje imunitu lidí vůči nemoci naučené bezmocnosti: sníží pravděpodobnost, že lidé by ji lidé mohli někdy někde od někoho či něčeho chytit.

Nyní se vrátím, alespoň krátce, k učiněné poznámce o tom, že bezmocnost druhých může být pro někoho výhodnou. Bezmocnost totiž jednoznačně zvyšuje závislost. Pokud někdo chce, aby na něm a jeho vůli nebo blahovůli byli druzí závislí, je v jeho zájmu zařídit, aby druzí byli bezmocní. Je v jeho zájmu, aby je to naučil.

Na závěr chci podotknout ještě jednu věc. Na první pohled to vypadá, jakoby bezmocnost byla psychologickým fenoménem. Není tomu tak. Jak jsem vysvětloval, je i fenoménem sociálním a kulturním; bezmocnosti lze člověka naučit. A jak jsem zatím ještě nevysvětloval, je i fenoménem biologickým: může být za tím i fungování našeho organismu. Některé poruchy a nemoci jsou takového rázu, že si jeden opravdu nemůže pomoci. A přenáší to často i jinam. Důležitost fyzického zdraví pro fungování celého organismu je sice v oblasti managementu již běžně uznávána, ale nijak zvlášť se neřeší. Chyba. Vaši lidé po fyzické stránce rok od roku vzkvétají, nebo degradují? Jen tak mimochodem: neudržovaný organismus začíná degradovat v průměru zhruba od sedmadvaceti. Jak to měříte? Co děláte pro to, aby i tady vzkvétali? Měli bychom to dělat. Můžeme to dělat. Potenciál na to máme. Nejsme zdaleka bezmocní.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se