Veďte i svým příkladem

Průměrný člen skupiny paviánů se každých 20 vteřin podívá na alfa samce, aby zjistil, co dělá.

Lionel Tiger, antropolog ve svém článku "Dominance in Human Societies"

"Lidé jsou jiní, a na svého vedoucího se již tak často nedívají," říká organizační psycholog a profesor na Standfordu Bob Sutton. "Přesto však," pokračuje Sutton, "základní jev toho, že podřízení sledují svého vedoucího více, než on je, zůstává". Za tím pozorováním je důvod: dělají to proto, že podle toho modifikují své chování.

Před nějakým časem jsem se zúčastnil výběrového řízení na (externího) lektora v jedné vzdělávací instituci. Bylo mi sděleno, že základním sítem bude krátká půlhodinová přednáška na libovolné téma, přičemž je třeba se připravit i na to, že někteří přítomní se budou snažit, jak k tomu v reálu občas dochází, přednášku "rozbít"., a nakonec bude demokratické hlasování posluchačů, zda ano, či ne. Tak jo. Hned při třetí větě přednášky jsem byl jednou posluchačkou středního věku velmi rázně přerušen, že vůbec nerozumí termínům, které používám. Obratně a asertivně (podle mého názoru) jsem jí vysvětlil, že právě o vysvětlení významu těchto termínů v manažerském kontextu přednáška je, a že se k tomu dále dostaneme. Pak jsme pokračoval, ale paní, a jak jsem později zjistil alfa samice, se nedala příliš utišit: stále sebou šila, přerušovala, vyrušovala, ale nenaslouchala, zatímco já jí stále nabádal k trpělivosti. Po deseti minutách, za které jsme probrali tak dvě minuty původní přednášky, jí trpělivost zřejmě došla, a na všechny přítomné se obrátila s výzvou: "Myslím, že se můžeme shodnout, že pan Hájek je nevhodný kandidát. Vůbec nám neumí vysvětlit, o co jde." A ostatní přítomní pak tiše a jako jeden homogenní celek "demokraticky" přikývli. Nechci tím říci, že jsem to nepodělal, nebo že stalinské metody v některých organizacích stále vzkvétají, chci tím jen demonstrovat, jak například lidé odvozují své chovaní od chování svého vedoucího.

Tématem tohoto článku je, co s touto skutečností v manažerském kontextu dělat.

Tak za prvé lze podle frekvence pohledů usoudit, kdo vlastně tu skupinu vede. Někdy je to zjištění zajímavé. Například se stává, že takto zjištěná hierarchie neodpovídá hierarchii formální. To lze například pozorovat na schůzi, které se, kromě standardního šéfa, objeví jeho šéf. Stává se, že při projevu prezentátora se přítomní nedívají na svého přímého nadřízeného, ale na šéfa šéfa, aby zjistili, jak se na to on, nebo ona tváří. A stává se, že příčinou toho je vlastní šéf, který s tím koukáním na svého šéfa začal. Chcete-li vést skupinu, tak tohle nedělejte, nedáváte "svým" lidem dobrý příklad.

S tím souvisí úmyslný (uvědomovaný) či neúmyslný (neuvědomovaný) vliv vůdce na druhé. Výzkumníci Christine Porath a Tony Schwartz studují ve spolupráci s Harvardem kvalitu pracovního života. Zatím zpracovali 19000 dotazníků a zjistili, že jenom čtvrtina pracovníků vnímá svého šéfa jako svůj pracovní vzor, a tito lidé jsou výrazně více pracovně angažováni, cítí se být zdravějšími, pracovně spokojenějšími, a velmi výrazně netouží po změně (což potvrzuje známe heslo, že lidé ani tak neopouštějí organizace, jako své mizerné šéfy). Není snadné být vzorem pro mladé i staré, hetero i homosexuály, pracovité i lenochy, vzdělané a nevzdělané. Obávám se, že dostat se přes zjištěnou jenom čtvrtinu je heroickým výkonem. A jsem názoru, že dostat se v číslech příliš vysoko a být pro drtivou většinu vzorem, by mělo vzbudit podezření z manipulace shora nebo slabomyslnosti zdola.

Je faktem, že mnozí diktátoři, a to jak minulí tak současní, jsou pro svůj národ majoritním vzorem stejně tak, jako mnozí "tatíčci" či "otcové" národa nebo "vůdcové" revoluce. Je dobré být pro druhé pozitivním zdrojem, ale není dobré usilovat o nárůst "sledovanosti" pomocí vnějších prostředků jako jsou například mediální kampaně typu televize Prima "mám šmrnc a jsem seriózní", nebo špiclováním a zastrašováním ve stylu "než něco řeknete o našem XY, dobře si to rozmyslete!", nebo přemalováváním či vytváření historie "již jako malý pacholík vynikal neobyčejnou bystrostí", nebo školní výchovou k papouškování a nekritickému myšlení "učebnice mají pravdu, protože jsou to učebnice". Cesta k tomu "být vzorem" by měla být jedinou: sebezdokonalováním se současným necháním na druhých, aby si o vás udělali obrázek sami. Nebojte se kritiky: kvalifikovaná vám může výrazně pomoci, nekvalifikovanou prostě ignorujte.

Je také rozdíl mezi "být lídrem" a "být celebritou". Mnohým celebritám je šumafuk, zda jsou pro někoho vzorem, nebo ne, rozhodně však touží být vidět. Lze toho dosáhnout, kromě svého umění, například šokujícím vnějším vzhledem, sexuálními skandály nebo nezřízeným chlastem. Hádejte, co z toho je jednodušší? Zdá se mi, že mnozí političtí "lídři" se ani nesnaží být pro ostatní vzorem, a že jim stačí "být vidět".

Lídři nastavují vzor pro smysluplný, zdravý a udržitelně rozvojový individuální a sociální život. Například podle průzkumu některé firmy mají svá vlastní fitness centra, ale v těch, do kterých nechodí vedoucí, je menší pravděpodobnost, že tam chodí i "jeho" lidé. Ve firmách, kde jejich vedoucí pracuje i o víkendech, je větší pravděpodobnost, že i zaměstnanci pracují o víkendech. Ve firmách, ve kterých je jejich vedoucí totálně vyřízen, je větší pravděpodobnost, že i další jsou také zcela vyřízeni. Pochopitelně, že i tohle se dá nazvat vedení vzorem; je to však vedení dozadu, ne dopředu.

Nastavit vzor pro druhé není hlavním způsobem ovlivňování druhých; je to způsob jediný.

Albert Einstein

Pro některé lidi slouží jejich vedoucí (někým nebo okolnostmi stanovený) jako vzor záporný: chovají se tak, aby se mu rozhodně nepodobali. Takový vedoucí pak nevede, ale odpuzuje. Není to však, jak by se mohlo zdát, vedení v opačném směru, je to odpuzování do všech možných směrů s výjimkou toho jednoho jediného, toho, který preferuje záporný vzor. Je to podobné, jako když někdo někomu řekne, aby se takhle k zákazníkům nechoval; neříká, co má dotyčný dělat, ale co dělat nemá, takže se stává, že tímto způsobem instruovaný si často takhle si zvolí jinou idiotštinu. Nedoporučuji odpuzovat, nezaručuje to, že další postup půjde směrem žádoucím.

Neexistuje jiná rozumná forma výchova než být příkladem - nelze-li jinak, tedy odstrašujícím.

Albert Einstein

Nastavit pozitivní vzor však již vedením (skoro) je.

Vzor je leadershipem.

Albert Schweitzer

Být pozitivním vzorem rozhodně nestačí. Například proto, že druzí vaše chování interpretují - usuzují, proč se vlastně chováte tak, jak se chováte. Často usuzují dobře, avšak občas se i stává, a to i v docela zásadních věcech, že se velice převelice pletou. Jistě i Vám se někdy stalo, že se druzí spletli v interpretaci vašeho chování: "Ty se neusmíváš, ty už mě nemáš rád", "Koukáš do stropu, nezajímáš se o to, co ti říkám", "Nepřinesl jsi domácí úkol, nezajímáš se o školu", "Netlačíš na lidi, nechceš výsledky." Proto je extrémně důležité vysvětlovat motivy, cíle a účel svého chování. Což ovšem předpokládá jejich znalost. Být si vědom toho, co dělám a proč to dělám, je pro vedení sebe důležité, a sdělovat to navenek, je důležité pro dobré vedení druhých.

Jistě, že manažer nemusí svým podřízeným sdělovat pohnutky svého chování. Nemusí vysvětlovat, proč každé úterý od hodin svolává schůzi. Nemusí vysvětlovat, proč si organizuje čas tak, jak si jej organizuje. Nemusí zdůvodňovat, proč si vybírá e-mailovou schránku jenom tehdy a tehdy a mezitím na ni zvysoka kašle. Pokud je však nevysvětluje, nejen, že ponechává prostor pro spekulace, ale zbavuje se příležitosti vysvětlit, jak jeho chování zapadá do vize organizace, týmu, a do jeho představy co to znamená být manažerem.

Nebýt jenom vzorem, ale také vysvětlovat motivy, cíle a účel svého chování.

Interpretace chování také často implicitně nastavuje nastavuje cíl nebo účel. Například "dělá to proto, že chce být spokojený" nastavuje "spokojenost" jako účel daného chování. Ovšem význam pojmu "spokojenost" má široce otevřená vrátka, a tudíž existuje mnoho a mnoho různých cest, jak tohoto cíle dosáhnout. Je tedy například chybou si myslet, že druzí lidé cvičí tělo ze stejného důvodu, jako cvičím já, nebo že ze stejného důvodu chodí do práce, nebo že plejou plevel na zahrádce. Proto, znovu opakuji, ptejte se sebe i druhých, proč děláte to, co děláte

Závěrem ještě jednu věc. Jedná se o rozpor, co chtějí manažeři od sebe a pro sebe, a co chtějí od druhých a pro ně.

Zřejmě máte představu o tom, jací by vaši (tedy vámi vedení) lidé měli být, co by měli dělat, a jakých výsledků by měli dosahovat. Je jasné, že je dobré, pokud k tomu mají nějaký vzor a nemusejí při tom tápat. Dobrý vzorem jim může být vy, jejich vedoucí. Všiml jsme si, že mnozí vedoucí s tím mají problém: nechtějí být pro své lidi vzorem. Sice chtějí, aby je jejich podřízení na slovo poslouchali, ale sami nechtějí být těmi, kdo je poslušný. Nebo chtějí, aby jejich lidé stávali ráno v pět, ale sami chtějí spát do devíti. Chtějí, aby lidé dělali furt tu samou práci, ale sami jí dělat nechtějí. Chtějí, aby jejich lidé neměli příliš mnoho peněz, protože "pak by je peníze již nemotivovali", ale sami chtějí mít peněz tolik, "aby se o ně nemuseli starat". Všem takovým vzkazuji, že rozpor mezi tím, co vedoucí chce pro sebe a tím, co chce pro druhé musí být, pokud chce vedoucí své lidi opravdu a bez utrpení svého nebo druhých vést, vyřešen.

Pokud někdo nechce pro druhé to, co chce pro sebe, nemůže jim být vzorem.

Ano, i vedoucí může trpět, pokud jeho lidé mají více peněz, než on, ale také může být šťastným, jak jim to, pod jeho vedením, jde. Ano, vedoucí může být šťastný, pokud jeho lidé trpí tím, že nemají tolik peněz, jako on, ale také může trpět, že se mu kvalitu života podřízených zatím moc zlepšovat nedaří.

Vyřešit uvedený rozpor jde a jeho vyřešení má veliký dopad.

S historkou jsem začal, s historkou končím. Něco přes rok jsem se podílel na školení "měkkých dovedností" skupiny, kterého se účastnil i jejich šéf, těžký multimiliardář. Jeho docházka byla v průběhu všech patnácti dvoudenních školicích bloků příkladná, chyběl snad, pokud si to dobře pamatuji, jenom jednou, protože se za oceánem něco závažného dělo. Jeho zaujetí pro školení bylo fenomenální. A, jak jsem v průběhu školení zjistil, to školení bylo jenom jedním maličkým dílkem v jeho pestrém úsilí o to, aby všichni jeho lidé se stali stejně tak bohatými jako on a musím říci, že v tom dosáhl pozoruhodných výsledků. Jeho vliv na skupinu byl, podle mě, ohromující: i když skupina nijak zvlášť nedirigoval, z vnějšího pohledu byla vedena jakoby samo od sebe a skvěle.

Setkal jsem se i s dalšími podobnými příklady. Není jich moc. Jsou pro mě velikým inspirujícím vzorem.

Pomáhat druhým lidem být úspěšnými/šťastnými (v celém životě a nejen v práci) a ukazovat jim příklad, že to jde, je vedení vzorem.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se