Zajímejte se, jak to dělají, že to dělají dobře

Jedním z nejvýznačnějších objevů, které jsem navzdory dobovým zlatým manažerským pravidlům učinil, bylo odhalení výrazných změn, které jsou způsobeny zájmem o to, jak to lidé dělají, že to dělají dobře.

Pokud se zatím zajímáte jenom o výsledky, kterých "vaši " lidé dosahují, například prostřednictvím řízení dle cílů, pak Vám vřele doporučuji, abyste se ještě pokusili zajímat o proces, tedy o to, jak to dělají, a navíc nejenom tehdy, když to dělají špatně, ale obzvláště tehdy, když to dělají dobře. Jsem přesvědčen, protože jsem to již zažil mnohokrát, a je o tom i mnohé napsáno od jiných, že výsledky dosahované vašimi lidmi budou podstatně lepší, než jenom dobré.

Trochu historie, řízení dle cílů

Na počátku dvacátého století, v době vzniku vědeckého managementu, mělo očividný smysl určovat lidem (a zajímat se o to) co dělají, kde to dělají, a jak to dělají. Vědecký management vznikl z potřeby nárůstu efektivity při hromadné výrobě, ve které lidé víceméně nahrazovali dosud neexistují strojní součástky. Snad je jasné, co by ve stroji způsobilo, kdyby si součástka mohla samostatně vybírat co bude dělat, kde to bude dělat a jak to bude dělat: kolaps.

Co dělá daný člověk je vymezení jeho (organizační) funkce, jak to dělá se týká procesů, a konečně kde to dělá se týká struktury. Ve strojové organizaci jsou funkce, procesy a struktura pevně dané a lidé si nemohou svobodně zvolit ani jedno.

Vědecký management dosáhl velmi výrazných výsledků: během jedné generace bylo vyrobeno tolik zboží, jako za celou historii lidstva před tím. Vědecký management se postupem času rozšířil nejen do výrobních organizací, ale i do organizací úplně všech typů. A postupem času se ukázalo se, že ne všude platí, že čím lepší je, tím je to pro organizaci a její klienty lepší.

Například v šedesátých letech se objevila flexibilnější maticová (projektová) struktura, která se v některých organizacích ukázala jako vhodnější, než struktura úplně pevná.

Někdy v osmdesátých letech se do organizací prosadilo tzv. řízení dle cílů. V něm si již lidé mohou vybrat procesy, tedy to, jak stanovených cílů dosáhnou. Často se při tom cituje zlaté pravidlo generála George S. Patona: "Nikdy neříkejte lidem, jak to mají dělat, Řekněte jim, co mají dělat, a oni Vás překvapí svojí vynalézavostí." Tento způsob managementu připouští daleko větší počet možností, jak se do cíle dostat, než striktní, na mechanickém organizačním modelu založený management, který dostatečně dobře funguje jenom v poměrně stabilním a predikovatelném prostředí.

Řízení dle cílů má, samozřejmě, i svoje nevýhody: lidí opravdu překvapují svojí vynalézavostí. Samozřejmě, že občas i v negativním slova smyslu. Pravděpodobnost toho, že ujedou někam úplně jinam, je úměrná neosvojení si nadřazených cílů a organizačního účelu. Ale to je již jiná historka. Obecně vzato se řízení dle cílů v mnoha organizacích osvědčuje a je pravděpodobné, že jej v té či oné míře používáte i vy,

Jelikož při řízení dle cílů manažeři lidem nestanovují, jak by měli cíle dosáhnout, obyčejně se stává, že se o to ani nezajímají. Nezajímá je jak, zajímají je jenom výsledky.

Zájem o proces

Asi ten největší zádrhel, který jsem při nezájmu o proces při dosahování cílů shledal, je minimální inovace při hledání a osvojování si nových způsobů. Lidé používají způsoby, které fungují, ale často nijak zvlášť nepátrají po tom, zda náhodou neexistují ještě další, a třeba i lepší. V mnohých organizacích je procesní rigidita přímo děsivou. V důsledku toho se mnozí lidé při práci, kterou mají v malíčku a stále do kola jí opakují, zcela srdečně nudí. Nudit se celá léta osm hodin denně je nad možnosti zdravého lidského organismu. Ještě že máme manažery, kteří přicházejí s dalšími vyzývavými, a někdy i nemožnými cíli, které však lidé dosahují často tak, jak je vžydcky dosahovali. Jenom při tom natahují dobu, po kterou pracují, nebo zvyšují intenzitu své práce. Inovace nulová.

Lze to změnit. Jedním z účinných způsobů je ptát se, jak to člověk dělá, že "to" dělá dobře. Přičemž je vhodné, aby ono "to" manažer specifikoval, jako "to, co je na tom důležité". Takže se například neptejme recepční, jak zdraví příchozí, ale ptejme se jí, jak to dělá, že je uvádí do psychické pohody. Neptejme se zubaře, jak vrtá zuby, nebo číšníka, jak rozmísťuje příbory, ale na to, jak dělají, že jejich klienti odcházejí mimořádně spokojení. A sami sebe se ptejme, jak to děláme, že jsme tak dobrými manažery; například že je s námi radost pracovat. Jsem si jist (byl jsem toho svědkem prakticky vždy), že v odpovědích a v zamyšlení se nad nimi, se najdou další možnosti, jak to dělat ještě lépe.

Samozřejmě, že je dobré se o proces zajímat i tehdy, když se věci nedaří. Je to však třeba dělat s mimořádným vkusem a nejlépe tak, že začít s tím, co už se daří. A teprve pak, nebo spíše v rámci toho, se vrhnout na to další, na to, co se zdá, že by změnit a zlepšit šlo. Kaizen, nebo Six Sigma, to také tak dělají.

Dodatek - za hranicemi řízení dle cílů a vymezení funkcí

Některé dnešní organizace či manažeři v experimentují s tím, že lidé si své cíle volí sami. V některých organizacích v tom mají pracovníci poměrně volnou ruku, v jiných je musí svému managementu "prodat" v tom smyslu, ne každý cíl musí manažer akceptovat. A ještě další organizace dokonce experimentují s tím, že lidé si sami volí své funkce - to, pro co vlastně v organizaci jsou. Například při pravidelných hodnoceních padá ze strany manažera standardní otázka: "A co byste chtěl v naší organizaci s výhledem pěti let dělat? Pořád to samé, nebo něco jiného? A jak Vám v tomu mohu pomoci?" A to se již výrazně dostáváme do oblasti manažerského vedení zaměřeného na účel, namísto oblasti řízení dle cílů, které ve své nejprimitivnější podobě stanovuje: "Tady jsou cíle a jak jich dosahuješ mě nezajímá. To už je tvoje věc. Nazdar!"


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se