Produktem úspěšného řízení lidí je Homo collapsa, člověk zhroucený

Homo collapsa
Homo collapsa

Pojďme se pro začátek domluvit na tom, že "Co nelze měřit, nelze řídit". Tím si v podstatě definujeme řízení jako něco, co se věnuje jenom věcem, které jsou měřitelné.

Jak uvádí význačný analytik veřejného mínění a sociální výzkumník Daniel Yankelovich, existují v ignoranci skutečností, které měřit nelze, určité stupně, které je možné, podle mě, nazvat jemnými stupni manažerské nezpůsobilosti. Když manažer řekne, že "Co nelze měřit, nelze řídit" a míní tím, že skutečnostmi, které nejdou měřit, se nebude zabývat, je to, říká Yankelovich, poněkud zavádějící představa. Pokud však tím chce naznačit, že neměřitelné je nedůležité, lze to již nazvat slepotou. A nakonec, pokud tím tvrdí, že to, co nelze měřit neexistuje, tak to je (manažerskou) sebevraždou.

Věřím, že tenhle článek nebudou číst sebevrazi, takže teď se budu věnovat tomu, co nejde měřit a přesto to existuje a je to důležité. Soustředím se při tom na tzv. vynořující se charakteristiky, v anglické terminologii emergent properties.

Ve filosofii, systémové teorii, vědě a umění se pod "vynořující se charakteristikou" chápe charakteristika (vlastnost nebo chování) komplexního systému, která se vynořuje z relativně jednoduchých interakcí systémových částí. Je to charakteristika systémového celku a nelze na ní nijak usuzovat z chování nebo vlastností částí. Ani kdybychom se při tom rozkrájeli.

Typickým příkladem je život sám. To takhle sebereme pár molekul, nějak je umně propojíme dohromady, a když se nám to povede, máme jednobuněčného živočicha. Žere, pohybuje se, dělí se, a když do něj píchneme prstem, reaguje podrážděně. Ač budeme znát o těch molekulách úplně všechno, a budeme znát i vazby mezi nimi, stejně z toho nebudeme schopni predikovat, že se nám z toho objeví život. Samozřejmě, že počítačová simulace, či reálný akt, nám to vyjeví. Nikoliv však naše úvahy. Proto je možné vynořující se charakteristiku zařadit do skupiny jevů, kterým se říká zázraky.

Někteří manažeři umí zázraky dělat. Nerozumíme tomu, jak přesně vznikají. Proto se také nazývají zázraky. Nejsou to však zázraky mimo naši realitu, jsou to normální vynořující se charakteristiky komplexních systémů.

Manažersky zajímavou věcí je tým, což je komplexní systém, a to na rozdíl od skupiny, která systémem není. Tým vykazuje vynořující se charakteristiky (např. týmovou spolupráci), s jejichž pomocí lze dosáhnout věcí, nad kterými zůstává rozum stát. Skupina tyto vynořující se charakteristiky nemá, není na ní nic pozoruhodného, je analyzovatelná a zcela predikovatelná. Právě kvůli této predikovatelnosti (dosahují toho, co manažer chce) jsou v managementu skupiny oblíbenými uskupeními lidí (i když je někteří jejich tvůrci, asi aby byli in, nazývají týmy). Týmy fungují jinak: dosahují toho, o čem ani maner nesní. Pokud tedy přesně rozumíme tomu, jak to dané uskupení dělá, jak to funguje, že dosahuje takových a takových výsledků, není to tým. Týmy jsou ze své vlastní podstaty v některých projevech nepredikovatelnými. Zázraky prostě takové jsou.

Na osobní úrovní je takovou vynořující se charakteristikou například láska, humot apod. Na jejich vzniku se podílí opravdu hodně moc věcí a vůbec nikdo na světě netuší jak se přesně dělá, a to i přesto, že jejich prvky, a to až do molekulární úrovně, jsou docela dobře známé.

Systémová věda identifikovala celou řadu zajímavých vlastností vynořujících se charakteristik, mezi nimi i tyto: Vynořující se charakteristiky jsou z principu neanalyzovatelné. Nad vynořujícími se charakteristikami nám zůstává rozum stát. Vynořující se charakteristiky nelze měřit, lze měřit jenom jejich projevy. A když dodám, že tyto projevy jsou obyčejně různé, máme zde Velkou Manažerskou Výzvu, jak vlastně změřit, že jev nastal.

Například si vezměme takový tým. Jak jej obecně vytvořit je snad každému jasné. Dělá se stejně, jako jednobuněčný život. Vezmeme elementy (zde lidi), nějak je propojíme dohromady (prosím pěkně jinak než propojujeme skupinu), a když se nám to podaří, je tu tým. Změřit to však neumíme. Měřit můžeme jenom projevy, třeba to, kolik toho tým prodal za měsíc, nebo kolik branek vstřelil. Pokud však nějaké uskupení nastřílí hromadu gólů, tak jenom z toho nemůžeme usoudit na to, že je to tým. Tak to rozhodně ne!!! To je jenom jeden z projevů týmu.

Jsem názoru, že tím nejlepším indikátorem toho, že máte tým je skutečnost, že nerozumíte tomu, jak to dělá, že to dělá dobře, a to i přesto, že přesně víte, co má každý z členů na starosti, jaký je, co zná a umí a co dělá. Jinak řečeno: tým poznáte podle toho, že dané uskupení lidí vykazuje vynořující se charakteristiky, které poznáte podle toho, že nerozumíte tomu, kde se to tam vzalo. Například někteří trenéři nerozumí tomu, proč se jejich tým prvoligových hráčů "společně schlastal do němoty". I to je jeden z projevů. Dobře řízenaá, organizovaná skupina, tohle neudělá. Tím nechci říkat, že by to mělo trenára potěšit. To ne. Měl by vzít na vědomí, že v týmu se nepredikovatelné věci stávají a je dobře, že se stávají. Je asi vhodné některé projevy poněkud utlumit, ale je třeba si dát veliký pozor, aby náhodou nedošlo k utlumení celé vynořující se charakteristiky. Pokud tam nějaká je, je třeba počítat s tím, že nějaké nepredikovatelné věci se prostě stávat budou. Jinak to není tým.

Ani snad nemusím říkat, že jednou vynořujících se charakteristik nějakého komplexního systému je leadership. Nějak vzniká a nějak se projevuje. A těmi jeho jednotlivými projevy se zabývají vědci a korelují je s leadershipem. Takže například někteří říkají, že je dobré být rozhodným. To je určitě jeden z projevů leadershipu. A druhým projevem je být nerozhodným a nechat to na lidech. Jedním z projevů je být vepředu. Určitě. A druhým projevem dobrého leadershipu je stáhnout se dozadu, aby si lidé sami odzkoušeli, jak se vést. A tak dále, a tak dále. Leadership se projevuje v tisících věcech. A ony projevy nejsou leadershipem. Leadership je vynořující se charakteristikou. A právě proto nám dělá takové potíže jej přesně uchopit, změřit, popsat. Ono to z principu nejde, nemůže být. Kdyby to šlo, nebylo by to tím, čím to je. To ovšem neznamená, že nemůžeme spoluzařídit, nebo spoluovlivnit, aby leadership byl. Je možné se učit vést zrovna tak dobře, jako je možné se učit milovat. Samozřejmě že nelépe od toho, kdo to již n krát prožil. A ani to nedává záruku, že se Vám to vždycky podaří. Podstatně však zvýšíte pravděpodobnost toho, že jev nastane.

Existují tedy vynořující se charakteristiky, které jsou důležité, a které nelze měřit. Nelze je tedy řídit. Takže co s nimi dělat?

Každopádně se je řídit můžete pokusit, ale když to uděláte dobře, pak je v tom momentě zlikvidujete. Prostě přestanou být. To je někdy výhodné. Některé duševní poruchy jsou vynořujícími se charakteristikami, a když ony elementy pořádně uchopíte, porucha zmizí. Stejné je to s ekonomikou. Pokud jí svážete pravidly, budete jí dobře řídit, zmizí ty ohyzdné zubaté burzovní grafy. Přestane fungovat jako komplexní systém, přestane mít ony vynořující se charakteristiky, které se, mimo jiné, projevují i v těch zubech. U týmu je to stejné: v momentě, kdy členům týmu začnete přesně říkat, co, kdy a jak mají dělat, jinými slovy řečeno když začnete tým dobře řídit, tým zmizí. Zbude Vám, přinejlepším, skupina řízených lidí. Budou sice dosahovat predikovatelných výsledků, ale ne výsledků, nad kterými zůstává rozum stát. Vynořující se charakteristiky budou ty tam.

Vedení sebe nebo druhých lidí (tzv. leadership), je zaměřeno na práci právě s věcmi, které nejdou měřit. Je zaměřeno na rozvoj a ovlivňování vynořujících se charakteristik. Ostatně co jiného by to mělo dělat, když řízení se tomu z definice "co nejde měřit, nelze řídit" nevěnuje?

I sami sebe se můžete snažit dobře řídit, i když pochybuji, že se vám to podaří. Kdyby se Vám to však přesto náhodou povedlo, přestanete být tím, čím jste. Člověkem. Protože člověk sám je jakousi vynořující se charakteristikou nějakého komplexního bio-psycho-soci-kulturo-enviro systému.

Produktem úspěšného řízení sebe nebo druhých není homo sapiens, ale člověk zhroucený (Homo collapsa).

Takže dobře, když neřídit, tak co tedy dělat? Nechat to jen tak být?

Ale vůbec ne. Komplexní systémy (např. lidé, týmy, organizace), jejichž (spolu)ovlivňování je v našem zájmu, mají určitě nějaké měřitelné charakteristiky a nějaké jiné, které se vynořují. Takže je třeba dělat oboje. Řídit ty věci, které lze měřit, a vést ty, které měřit nelze. Zdůrazňuji však, že odlišit jedno od druhého není často vůbec, ale vůbec jednoduché. A kromě toho máme silnou tendenci se pokoušet měřit (řídit) úplně všechno. Je užitečné se této tendence vystříhat.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se