Ochota k dominanci, plus radost z toho, když není, plus radostná pomoc a podpora

V tomto doporučení se chci věnovat dvěma charakterovým atributům lídra a jedné jeho behaviorální kompetenci:

  • Lídr musí být ochoten se postavit do čela, být dominantním.
  • Lídr musí být rád, když tam není a může dělat něco jiného.
  • To jiné, co hlavně a rád dělá, je jeho přímý a osobní podíl na rozvoji jednotlivců a příslušného sociokulturního uskupení (tým, organizace, ...).

Ukáži, že ani jeden z atributů lídra (bod jedna a dva) není postačujícím, a že musí být přítomny oba. Ukáži také, že to však nestač, a že je navíc nutné vykazovat ono podpůrné chování.

Dominance

Je jasné, že leadership se tu a tam bez dominance neobejde. Je nesmyslem očekávat, že ten, který se bojí postavit se do čela, zavelet, prásknou pěstí do stolu, může vést. Tak leadership opravdu nefunguje.

Samozřejmě, že postavit se do čela je někdy o strach. Postavit se do čela se však dá naučit. Žijete-li, či pracujete-li ve vyspělém sociokulturním systému, který chápe, jak je pro tento něj důležité, abyste to také uměli, výrazně vám v tom pomůže. Žijete-li ovšem v konkurenčním, nebo individualistickém prostředí, pak si musíte pomoci sami. Vřele doporučuji se to naučit; když se s tím nenaučíte pracovat, zůstanete tím, který jenom následuje.

Na druhou stranu jsou lidé, kteří jsou k dominanci přímo přitahováni. Touží po tom, a když se jim to povede, jsou opravdu skoro šťastní. Skoro proto, že si stále musejí hlídat záda, aby je někdo z jejich piedestalu nesrazil. Jsou to lidé mocichtiví. Nejsou to však v pravém slova smyslu lídři. Nemohou jimi být, a to ani když se tak nazývají, nebo se tak nechávají označovat.

Ochota opravdu není totéž, co touha. Lídr ochoten je užít moc a autoritu, a to i přesto, že po tom nijak zvlášť netouží. Touží po něčem jiném. Touží po tom, aby "jeho" lidé byli excelentními a aby se jim podařilo to, po čem společně s nimi touží.

Lídr je rád, když není dominantním

Troufám si říci, že většina manažerů není posedlá mocí. Manažeři jsou obyčejně rádi, když vše běží jako na drátkách, takže nemusejí lidi dirigovat. Pak se totiž (konečně!) mohou věnovat své práci.

Například v prodejním týmu se stává, že když vše běží dobře, vedoucí se nemusí se starat o své lidi a tak se věnuje prodeji. V týmu programátorů se pak věnuje programování. U větších projektů se projektový manažer věnuje technické stránce projektu, jako je jeho plánování, kontrolování apod. Tak přesně tohle je nepochopení.

V mezičase, kdy zrovna není dominantním, tedy nikoho nevede, ale jenom dělá něco toho svého. Veškerá interakce s druhými je tedy omezena na dominanci. Lidé z toho pak mohou usuzovat, že je to diktátor. A mají pravdu. Práce opravdového lídra s lidmi nekončí tím, že zavelí, práskne pěstí do stolu, rozhodne.

Existuje oblíbené nepochopení, co to vlastně prací lídra je.

Rozvoj jednotlivce, týmu, organizace

Finálním posláním (hlavní funkcí) lídra není získat více následovníků, ale vychovat více dalších lídrů.

Hlavní funkcí lídra je rozvoj (ne provoz) svěřeného uskupení lidí a každého člověka v něm. Finanční růst, pokles nákladů, zvýšení rychlosti, objemů, atd., to jsou (jenom) nepřímé metriky.

Ti, jež třímají pochodně, nechť je předají dalším.

Platón

Všechny ty technické aspekty práce, zákazníci, zisky musí být v pozornosti lídra až na dalších místech za lidmi. Úspěšnost lídra se měří tím, jak se mu daří v rozvoji lidí, týmů a organizací daří. Nakolik se mu daří zvýšit jejich kapacitu získat klienty, vydělat další peníze, zefektivnit procesy, zkvalitnit produkty, zkrátit projekt, vymyslet a implementovat novinky.

Organizace obyčejně podle toho manažery neposuzují. Tak napomáhají tomu, že lídři nevedou.

Manažer, který se tím nehodlá dát zmást si může, i když to po něm vlastně nikdo nechce, musí nasadit své vlastní posuzování leadership výkonu. Musí přeci odněkud dostávat zpětnou vazbu, ne?

Na rozdíl od dominance, při které se člověk nachází hierarchicky nahoře (vpředu), se při podpoře naráz ocitá dole (vzadu). Tam pomáhá lidem v jejich rozvoji: v tom, aby získali další kapacitu, jak se vypořádat s výzvami okolí, a v tom, aby v tomhle byli úspěšní. V osmdesátých letech se vžil termín "převrátit (organizační) pyramidu vzhůru nohama". Mít jí však převrácenou vzhůru nohama stále, však také není dobré.

Je ideální umět být předu i vzadu a tam příslušnou činnost dělat. Dá se to zapamatovat i podle jednoduchého imperativu: "Dělejte to zepředu i zezadu".

Aby to člověk uměl zezadu (zdola) dělat dobře, jsou tady dva základní předpoklady: jednak to musí milovat a za druhé to musí umět. V některých firmách již nově přijímané manažery testují na to, nakolik rádi pomáhají druhým. Takových firem tedy (zatím) není moc, ale jsou.

Umět to dělat není žádná legrace. Aby člověk byl co platný jako pomocník při rozvoji nějaké entity (člověka, týmu, organizace), měl by mít představu v jakém stavu se nachází a kam jí vlastně vede. Aby to mohl dělat, musí mít dost dobré znalosti o jejích částech (u člověka psychologické části, u týmu lidé, u organizace týmy) a o jejich kontextu - sociokulturním prostředí, ve kterém se nacházejí.

Rozvoj nebyla to legrace ani v pradávných kmenech, které byly poměrně ideově homogenní, a které měly poměrně jasně vymezený účel. Dnes jsou ty odlišnosti mnohem a mnohem větší.

Ještě pro jistotu: rozvoj není totéž, co růst. Přidání jednoho člověka do organizace je určitě růst, ale nemusí to znamenat rozvoj. Rozvoj je, zhruba řečeno, nárůst kapacity (schopností) vypořádat se s výzvami prostředí. Tato kapacita je, zase zhruba řečeno, úměrná míře komplexnosti, s jakou to má daná entita uvnitř uděláno. Takže například tým složený ze stejných lidí je méně komplexní než ten, ve kterém je značná diversita v kognitivních, afektivních a behaviorálních projevech, a má také menší stupeň schopností, jak řešit vnější výzvy.

Tahle pomoc a podpora druhým, fixování pyramidy špičkou dolů, se dá i přehnat. Například když je manažerem člověk, který to umí skvěle avšak neumí zadominovat, postavit se do čela. Typicky se to stává v organizacích, které jsou plné koučů, psychologů, terapeutů. Jsou vycvičeni pomáhat lidem, avšak jeví výrazně malou až žádnou ochotu k dominanci, a to přesto, že si tu situace tu a tam žádá.

Někde jsem dokonce četl, že koučování je metodou (stylem) vedení lidí. Bože můj! Lídři také koučují, ale ti, kteří jenom koučují, nemůžou být lídři.

Ale to už jsem se moc zapovídal. Snad je to celé jasné:

  • Lídr musí být ochoten se postavit do čela, být dominantním.
  • Lídr musí být rád, když tam není a může dělat něco jiného.
  • To jiné, co hlavně a rád dělá, je jeho přímý a osobní podíl na rozvoji jednotlivců a příslušného sociokulturního uskupení (tým, organizace, ...).

Pokud "lídr" něco z toho není schopen a nedělá to, pak nevede a není lídrem.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se