Pokud povyšujete ty nejlepší, buďte ostražití

Pročpak? Jednoduše proto, že povyšování těch nejlepších může způsobit významný pokles výkonnosti organizace.

Povyšování

Za předpokladů, že v hierarchické organizaci

  • jsou povyšování ti nejlepší, a
  • úspěch na vyšší úrovni nezávisí na kompetenci, která je nutná pro úspěch na úrovni nižší,

lze matematickým modelováním a počítačovou simulací dokázat, že toto vede k signifikantní redukci celkového výkonu organizace.

Přesně tohle prokázali tři italští badatelé Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda a Cesare Garofalo ve svém článku "The Peter Principle Revisited: A Computational Study" z října 2009, a za který v roce 2010 obdrželi IG Nobelovu ceny v oblasti managementu.

Badatelé dále ukázali, že pro efektivitu organizace, ve které platí výše uvedené předpoklady, je daleko lepší povyšovat pracovníky zcela náhodně.

Je dost možné, že uvedené předpoklady se v některých organizacích naplňují: manažerem skupiny se stává ten nejlepší z jejích členů, neo že do další manažerské vrstvy postupují ti nejlepší z vrstvy předchozí. A málo se ověřuje, nebo se neověřuje vůbec, zda pro výkon práce ve vrstvě, do které postupuje, vůbec nějaké kompetence má.

Může k tomu dojít v malých i velkých organizacích, může k tomu dojít i na celostátní úrovni. Představte si ne zcela nepravděpodobný demokratický scénář: do parlamentu postupují ti nejlepší občané, a ti nejlepší jdou ještě výše - do vlády. Může se stát, že jedincem, který odpovídá za celý resort se stává ten, který prokázal, že je dobrým hercem, spisovatelem, hokejistou, matematikem, lékařem, zpěvákem, prodavačem či televizním hlasatelem.

Důsledky této strategie povyšování jsou, jak graf počítačové simulace ukazuje, velmi rychlé a značně devastující. Graf také ukazuje, že daleko lepší je povyšovat zcela náhodně.

Je málo pravděpodobné, že místa ministrů, nebo podnikových manažerů, by se obsazovala celostátní či firemní tombolou. Ani ne tak proto, že by to bylo vzhledem k strategii "povyšovat ty nejlepší" nerozumné, jako proto, že nám v tom brání stydlivost za to, že prostá tombola je daleko lepší, než náš břitký intelekt.

Tvrdím, že náš intelekt je lepší, ale jenom tehdy, pokud mu dáme průchod. Pokud zařídíme, aby se ony dva výchozí předpoklady nemohly naplnit nebo udržet. Dělá se to zhruba takto:

  1. Vybrat toho, který má prokazatelně ty nejlepší kompetence (nebo alespoň předpoklady) na místo, kam bude postupovat. Pokud ten nejlepší postoupit nechce, vzít dalšího na řadě.
  2. V případě potřeby poskytnout kandidátovi kvalifikovaný výcvik. Jack Welch byl připravován na svoji misi ředitele GE zhruba stejně tak dlouho, jako kosmonaut na misi na měsíc.
  3. Nastavit kritéria úspěchu či výkonu na pozici, kam povyšovaný jedinec nastupuje. Nastavit zkušební termín, do kdy je nutné zvládnout běžnou práci naplno.
  4. Povýšit jej a poskytnout mu jednoznačného mentora/kouče, který mu bude alespoň v začátcích pomáhat.
  5. Pravidelně povýšeného měřit, hodnotit.
  6. Nejpozději do uplynutí zkušebního termínu jej degradovat, nebo potvrdit na pozici.
  7. Pokračovat v měření, hodnocení, podpoře.

Tím se zabezpečí, aby na vyšší pozice nenastupovali lidé sice kompetentní, třeba až géniové, ale kompetentní na zcela něco jiného, než je potřeba. Nebo, přinejhorším, aby se tam alespoň nemohli udržet.

Je i další možnost: zrušit základní předpoklad, tedy stabilní hierarchické uspořádání mezi lidmi v organizaci. Tím chci naznačit, že není nutné zlikvidovat organizační strukturu, a že stačí zajistit, aby se v ní lidé volně pohybovali podle aktuálních potřeb.

Například v některých týmech (a mám opravdu na mysli týmy, nikoliv skupiny) se to již stává: jednou vede ten, podruhé onen. Umí to totiž dělat, je na to vycvičeno, více lidí. Záleží na tom, který jedinec se k čemu v daném konkrétním kontextu hodí nejlépe. Dokonce jsou již celé organizace, které s tímto modelem buď experimentují, nebo jej, i když v omezeném měřítku, používají.

Někteří manažerští a organizační teoretici, a to i docela významní, naznačují, že tento model je další stupínek organizačního rozvoje. Hodí se totiž do komplexního (nestabilního a nepredikovatelného) prostředí lépe, než organizační modely předchozí. Je flexibilnější, robustnější a zajišťuje lepší výkonnost. Chci dodat, že tento model organizace si vyžaduje poněkud jiný způsob jeho ovládání (jeho managementu), než byl způsob managementu modelů předchozích. K dosavadnímu alespoň dobrému řízení se přidává nutnost dobrého vedení. Ale to již jistě dobře víte sami.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se