Čas nazrál: začněte s implementací Primární Direktivy

... jistě víte, jaké tragédie jsou nevyhnutelně způsobeny tím, když nějaká mocnější civilizace se snaží nastavit standardy pro ty, které se jí nemohou postavit. Federace vzkvétá díky tomu, že je založena na principech informované volby a kooperace mezi rovnými. Nemáme morální nebo etické právo říkat, co má jiná civilizace dělat, a to do té doby, dokud nedosáhne takového stupně rozvoje, který je dostatečný na to, aby usoudila, co si jako rovný s rovným můžeme vzájemně nabídnout. Musí mít svobodu nás odmítnout, a to bez toho, že by inklinovaly ke kapitulaci kvůli tomu, aby získaly naše technologie a znalosti Z těchto důvodů, kromě mnoha dalších, je to ten nejlogičtější postoj.

Pan Spock, Vulkánec, první mimozemský příslušník Hvězdné flotily, který tímto vysvětluje (v knize Prime Directive od J. a D. Reeves-Stevennsových) Primární Direktivu méně znalým či pochybujícím pozemšťanům.

Přestože uvedené vysvětlení podal pan Spock již v sedmdesátých letech dvaadvacátého století, nezdá se, že se pozemšťané ve svých vztazích, a to nejenom na meziplanetární úrovni, ale také ve svých organizacích, v souladu s ní běžně nechovají. Zní to nelogicky. Logika však za tím je: ještě nejsou na takové úrovni svého kulturního rozvoje.

V tomto článku chci ukázat, že z pohledu logiky současných a budoucích potřeb je dobré s implementací Primární Direktivy začít.

Nechci však hovořit o intergalaktické či planetární úrovni. Chci se omezit na člověka v organizaci. To proto, že před tím, než jsou schopny na principu rovnosti a informované volby spolupracovat galaxie, planety, civilizace a národy s jinými galaxiemi, civilizacemi, planetami a národy, musí být schopni na těchto principech spolupracovat lidé, kteří ona organizační uskupení tvoří.

Abychom lépe pochopili, co pan Spock říká, vytvořme si překladový slovník některých termínů:

  • Spojená Federace Planet => organizace
  • civilizace => člověk v organizaci
  • ti, kteří reprezentují Spojenou Federaci Planet vůči jiným civilizacím => manažeři
  • technologie a znalosti, po kterých tak touží méně vyspělé civilizace => peníze, postavení, moc a podobné věci, které organizace má a může člověku poskytnout, a po čem někteří lidé (v původním znění civilizace) touží.

Po překladu zní Spockův úryvek takto:

Organizace vzkvétá díky tomu, že je založena na principech informované volby a kooperace mezi rovnými. Organizace a její manažeři nemají morální nebo etické právo někomu říkat, co má dělat, a to do té doby, dokud on (ona) nedosáhne takového stupně svého rozvoje, který je dostatečný na to, aby usoudil(a), co si s prostřednictvím manažerů může s organizací jako rovný s rovným vzájemně nabídnout. Člověk musí mít svobodu manažera odmítnout, a to bez toho, že by inklinoval ke kapitulaci kvůli tomu, aby získal peníze nebo nějaké další výhody, které organizace poskytuje.

Proč se lze domnívat, že organizace bude vzkvétat díky tomu, že bude založena na principech informované volby a kooperaci?

Neinformovaná volba je na jedné straně násilím, podvodem, nebo manipulací, na straně druhé submisivitou, nebo hloupostí.

Co se týče kooperace, pak mi asi dáte za pravdu v tom, že je obtížné si jenom představit fotbalovou jedenáctku, která se sestává z hráčů, kteří se snaží mezi sebou přetrumfnout kdo z koho a přitom jsou schopni se s úspěchem vypořádávat s vnějšími změnami a překvapeními, která jim vnější prostředí přináší. Třeba překvapení, která jim přináší jiná, tentokrát dobře vnitřně spolupracující jedenáctka.

Navíc se informovanost a kooperace k sobě mají jako nervová soustava k tělu. Kooperace se prostě nedaří, pokud tady nebude informace, která spolupráci usměrňuje a koordinuje. Chybí-li informace, pak si lidé často překážejí, jindy to dělají zbytečně duplicitně, a zase jindy to neudělá vůbec nikdo: "A já myslel, že to máš na starosti ty?" Každá začínající organizace, pokud tedy nedělá jenom naprosto primitivní věci, tyto lapsusy spolupráce, které pramení z nedostatečné vnitřní informační propojenosti, zažívá.

Takže shrnuji: spolupráce je zdrojově efektivnější, výsledkově kvalitnější než jiné formy existence a dosahování výsledků. Spolupráce se neobejde bez vzájemného informačního propojení.

Proč chtít partnery a ne podřízené?

Historicky to byl právě manažer, který v roli centrální nervové uzliny lidskou spolupráci plánoval, organizoval a kontroloval, který na to dohlížel a kontroloval, a který to nakonec i vyhodnocoval. Ostatní lidé byli jenom jakési součástky, nebo, a to v nejlepším případě, orgány, které dělaly to, co jim manažer řekl.

Toto strukturální uspořádání a jeho fungování je ovšem jenom adaptačním mechanismem, s jakým se organizace vypořádávají s vnějšími výzvami: pokud se prostředí změní, je třeba změnit i onen i onu strukturu a její fungování.

Na počátku průmyslové revoluce přicházeli do nově vzniklých továren nekvalifikovaní lidé z venkova. Nikdy před tím neviděli stroje, nikdy se o nich ani neučili. Takže co jiného po nich chtít, než zcela determinované chování? Takže manažeři jim nařizovali a) co mají dělat, b) jak to mají dělat a konečně c) v jaké struktuře to mají dělat. Po zaměstnancích se zkrátka chtělo, aby se chovali přesně tak, jako se chová strojní součástka v rámci pevné strojní struktury: nevybírá si a) co bude dělat, b) jak to bude dělat, c) v jaké struktuře to bude dělat. Nevybírá si vůbec nic.

Nejen, že nebylo možné považovat nekvalifikované zaměstnance za plnoprávné partnery, ono to tehdy ani nebylo nutné. Trh byl zcela nenaplněný, z dnešního pohledu by se dalo říci, že byl božsky prázdný. Takže stačilo v podstatě vyrobit cokoliv a ono se to prodalo. A stačilo to takhle dělat celá léta beze změny a inovací. Pamatuji se, že ještě v padesátých letech používala moje maminka šicí stroj, který koupila její maminka ve dvacátém roce. A já jezdil na lyžích, na kterých se před třiceti lety učil lyžovat můj otec. A tohle nebyla výjimka, ale normál.

Podniku zvládly masovou výrobu na jedničku. V prvních dvaceti letech dvacátého století se toho vyrobilo tolik, kolik se toho vyrobilo za celou historii lidského rodu. Tak se stalo, že na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let se prostředí již poněkud naplnilo. Kromě toho se díky rozvoji transportu a komunikací znatelně rozpohybovalo. A mnoho a mnoho organizací zjistilo, že v tomhle novém prostředí už nestíhá a odešlo na věčnost.

Organizace, které pokračovaly, pokračovaly jinak. Asi znáte manažerské heslo, které tady stále ještě je "říkejte lidem, co mají dělat, ale neříkejte jim, jak to mají dělat"? Tohle odráží změněný postoj k lidem. Již ne strojní součástka s determinovaným chováním, ale živočišný orgán nějakého organismu, který si sice nevolí své místo ve struktuře, ale již si sám volí, jak to bude dělat.

Analogie s živočišným orgánem je zcela na místě. Srdce si nevybírá, kde se bude nacházet (v hrudi). Srdce si nevybírá, co má dělat (tlouci). Samostatně si však volí jak to bude dělat (zda potluče rychle, nebo pomalu); což v dobách průmyslové revoluce srdce (pracovník) dělat nesmělo.

Je pochopitelné, že člověk jako funkční orgán musí být o hodně kvalifikovanější, než člověk jako strojní součástka.

Manažer si však v obou dvou případech zachovává své postavení centrálního mozku organizace, nebo alespoň nějaké nervové uzliny v hierarchii jejího nervového systému. Po manažerech se v obou případech vyžaduje, aby byli dost chytří.

Přišel přelom tisíciletí a situace se výrazně změnila. (Alespoň pro ty, kteří vnímají.) Prostředí se stalo viditelně a hmatatelně komplexním.

Komplexita je terminus technicus, který neoznačuje opak jednoduchosti. Označuje systém, který je složený ze propojených, vzájemně závislých částí, a který díky tomu jako celek vykazuje tzv. vynořující se charakteristiky. Tyto vynořující se charakteristiky nelze odvodit z analýzy systému.

Náš mozek není zařízen na to, aby je přesně obsáhl, popsal a predikoval. Proto se, mimochodem, při jejich popisu, uchylujeme k metaforám. A proto se na poznání komplexních systémů používají systémové metody, jako je například počítačová simulace.

Pochopitelně, že prostředí bylo komplexním vždycky. Ale propojení mezi jeho jednotlivými částmi bylo relativně dost řídké nebo slabé, a lokální vzruchy se tudíž po síti vztahů šířili relativně pomalu a s poměrně značným útlumem.

Trvalo celá desetitisíciletí, než jsme se jako živočišný druh dostali do všech koutů planety. Španělská chřipka z roku 1918, jedna z nejdrtivějších epidemií, která kdy lidstvo zasáhla, postihla 27% populace. Kdyby se objevila před dvaceti tisíci lety, postihla by tak jeden dva kmeny, a když by je vyhubila, zdechla by taky; neměla šanci se dostat k dalšímu, stovky kilometrů vzdálenému dalšímu kmeni. A dnes? To si asi dovedete představit, co by se dělo, kdyby se proti epidemii chřipky nedělalo vůbec nic.

Díky dalšímu nárůstu osobní dopravy i nákladové přepravy, došlo zhruba na přelomu tisíciletí v historii k dosud nevídaného propojení světa do jedné globální vesnice. A podobně datovaný rozvoj ve využívání informačních a komunikačních technologií umožnil vnímat a reagovat prakticky okamžitě na události, které se právě odehrávaly na úplně opačné straně zeměkoule.

Stačí nějaký správný, třeba i malý vzruch, a je v cuku letu všude. Co přesně který jaký vzruch udělá, nevíme. Někdy prostě projde jenom tak, jindy zase udělá hodně veliké pozdvižení a trable. To je komplexní systém.

Manažeři, kteří v tomto prostředí zůstanou ve své roli centrálního mozku organizace, nebo nervové uzliny svého týmu, musí zákonitě co? Ano, musí zákonitě nestíhat. Manažeři nemohou, jako to e samého principu věci nemůže dělat žádný (lidský) individuální mozek, postihnou a zvládat komplexitu, které je dnešní organizace vystavena. Což je přesně to, co hodně manažerů dělá. Nestíhají.

Toto neadaptivní manažerské fungování se tak stává úzkým organizačním hrdlem. Svým nestíháním, které vyvěrá ze zastaralého vnímání své úlohy, tak manažer výrazně přispívá k neflexibilitě a neadaptabilitě organizace. Nelze sice přímo říci, že je vředem, to ne, nedělá to totiž úmyslně, ale na první pohled to tak vypadá.

Lze očekávat, že podobně, jako tomu tady bylo na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let, odejde mnoho organizací do věčných lovišť. Lze očekávat, že ty organizace, které budou pokračovat dále, budou pokračovat jinak. Přichází doba, kdy se implementace Primární Direktivy stává ne možnou volbou, ale nutností.

A už se to tady opravdu začíná projevovat. V mnoha organizacích se lidem už neříká, jak to mají dělat. V organizacích, které jsou na špičce kulturní evoluce se lidem již dokonce přestává říkat, co mají dělat a s kým to mají dělat. Lidé si to volí sami. Jsou pro organizaci a její management ne podřízenými, úplně blbými součástkami, nebo poměrně blbými orgány, ale jako s rovnoprávnými partnery. Je pozoruhodné, jak moc se organizacím v tomto komplexním prostředím vyplácí, když jsou na fungování v něm dobře něj přizpůsobené. Google je jedním z nejkřikladvějších příkladů, ale existuje mnoho a mnoho dalších.

Samozřejmě, že tohle si vyžaduje dost vyspělého lidi Na obou stranách. Hlavně na té manažerské. Je zapotřebí manažera, který si již vytloukl z mozku, že je mozkem organizace nebo týmu, a který tohle nahradil jinou představou. Takovou, že pro organizaci je důležité, aby v ní bylo mnoho vyspělých, rovnoprávných, kvalifikovaných, angažovaných a spolupracujících mozků.

Proč musí mít člověk svobodu volby manažera odmítnout?

Zhruba řečeno proto, že pokud neodmítá, pak staví manažera do role centrálního mozku. Samozřejmě, že se všemi výše zmíněnými neblahými důsledky, které to pro manažera a organizaci v dnešním komplexním prostředí přináší. Což by manažeři, kteří mají za ušima, a kterým na sobě, jejich rodině a jejich organizaci alespoň trochu záleží, rozhodně neměli dopustit.

Jak Primární Direktivu implementovat?

Implementovat Primární Direktivu znamená změnit organizační kulturu. Znamená to změnit vnímání, postoje a prožívání lidí k sobě, práci i druhým.

Změna organizační kultury nikdy nebyla jednoduchou. Pokud je prostředí ke nepřátelské, nepodporující (má jinou kulturu) je to mnohonásobně obtížnější, protože lidé "tahají" vnější nevhodnou kulturu dovnitř. Což je přesně to, s čím lze nyní počítat.

S implementací, s vlastní praxí, se však začít musí. Hlavně tam, kde na úspěchu opravdu záleží: v podnikovém managementu. Kde se o tom dozvědět více?

Originální česká literatura na téma organizace a komplexní systémy prakticky absentuje, přeložených zahraničních a aktuálních titulů na toto téma je zatraceně málo (Sengeho kniha Pátá disciplína z poloviny devadesátých let je již považována za zastaralou). Primární Direktiva se neučí ani na základní ani na střední škole, a na MBA školách se to teprve lehce začíná přednášet. Vím to, přenáším to tam.

Tak mi dovolte pár tipů, které si můžete zkusit. Já si je vyzkoušel a zjistil, že v komplexním prostředí fungují fenomenálně.

V prvé řadě je nutné se naučit, jak učit lidi potřebným postojům a prožívání, jak jim pomáhat v rozvoji. To dělá manažer ve své roli lídra.

Za druhé je to o tom, že je lidem třeba vytvořit prostředí, ve kterém mohou naučené s výhodou praktikovat. Jedná se nejen o psychické a kulturní prostředí, ale i prostředí naprosto hmatatelné: firemní struktury, procesy, standardy. A to dělá manažer ve své roli řídící.

Až to lidé budou umět dělat a budou to opravdu dělat (jenom umět nestačí), jsou všichni partnery.

Pojďme k některým detailům.

Jednou z věcí, které je vhodné lidi naučit a o které jsem psal výše, je kvalifikované odmítání. To znamená ne se podřizovat, ne remcat, ne nadávat, skučet, nebo mlčet. To umí i kojenec i dospělý debil. Kvalifikované odmítání je jiné. Kvalifikovaně odmítnout X vyvěrá z postoje, že buď jde X udělat lépe (rychleji, kvalitněji, levněji), nebo že je prospěšnější udělat místo X něco jiného. Říká se tomu také konstruktivní kritika. Při ní se neboří, ale tvoří. Každý manažer by měl znát a umět, jak tohle "své" lidi naučí.

Manažer, který se do této výchovy pustí, se jistě setká s tím, že některým lidem to bude činit problémy. Existuje spousta technik, jak lidem pomoci, aby se přes to dostali. Například je možné udělat úmyslně nějakou chybu. A když Vás při tom někdo přistihne a upozorní Vás na to (nebo jí možná i napraví), pochvalte jej. Nejlépe tak, aby si toho "náhodou" všimli i ostatní. Chválit za maličkosti před rozvinutým praporem a nastoupenou jednotkou je poněkud křečovité, že? Ostatní zjistí, že je to chování žádoucí, nic na tom není a začnou to praktikovat. Tak se to postupně stane chováním, alespoň tedy v organizaci či týmu, chováním normálním. A od té doby se už jako manažeři nemusíte tak usilovně a křečovitě starat o to, abyste byli tím nejchytřejšími a všeho znalými. Už víte, že to, na čem sejde je, že fungujte všichni dohromady. Už tady není jeden chytrý mozek a pár orgánů, ale mnoho lidí se svými mozky.

Další věcí, kterou je třeba lidi naučit, je nadstandardní, z hlediska dnešní doby, vzájemná informovanost.

Dnešním komunikačním standardem je držet si něco v rukávu; to proto, aby měl člověk při komunikaci s druhými nějakou konkurenční výhodu. Tento postoj je z hlediska Primární Direktivy takovou hovadinou (Spock by řekl nelogičností), že nad ní zůstává rozum stát.

Pro jistotu: dříve, v manažerské pravěku, se věřilo, že každý pracovník má mít tolik informací, aby mohl dělat svojí práci dobře. To opravdu pro člověka typu strojní součástka či typu orgán docela stačí. Nyní, když chceme , aby si člověk kvalifikovaně vybírat a) co bude dělat, b) jak to bude dělat, c) v jaké struktuře to bude dělat, potřebuje mít informací víc. Potřebuje mít tolik informací, aby mohl činit vlastní kvalifikované úsudky o práci celého týmu a každého člena zvlášť v jeho prostředí.

A i tohle musí manažer naučit své lidi a zařídit jim pro to prostředí. Nikdo to za něj zatím neudělá. Manažer musí být schopen učit a vychovávat lidi, a vytvářet jim prostředí, ve kterém to lze výhodně (vzájemně výhodně) dělat. Nařídit lidem, aby se vzájemně informovali, sice lze, ale nikdo to nebude dělat. Jsou například studie, které prokazují, že čím jsou lidé znalejší, tím jsou méně ochotni sdílet (bezplatně, netransakčně) informace. To proto, že dnešní kultura vnímá, že pustit někomu cenné informace znamená zbavit se "konkurenční výhody". Syslení si informací však není vrozené, ale platí jenom v určitých kulturních prostředích; je adaptačním mechanismem jak v daném konkrétním prostředí uspět. Lidé prostě nebudou dělat chování, které je poškozuje. Pokud se v ovšem organizaci nastaví prostředí jiné, ve kterém je sdílení informací evidentně výhodné, lidé se tomu zase přizpůsobí.

A těch věci jak konkrétně implementovat Primární direktivu je o hodně více, než mě baví psát.

Každopádně chce implementace vyspělého manažera, kterému je všechno to, o čem píši, křišťálově jasné. On už to pak zařídí. Bude to denně implementovat do organizační kultury. V prvé řadě nebude používat svojí moc, (kterou, mimochodem, má i ze zákona, který se tady rodil v dobách průmyslové revoluce - viz kapitoly o vedoucích pracovnících v zákoníku práce) a bude přistupovat ke svým "podřízeným" jako k partnerům. A bude to dělat s vědomím toho, že ne každý v organizaci je na partnerství připraven. Proto je k tomu, nejdříve k nezávislosti a teprve pak ke vzájemné závislosti, bude vést. A bude jim v tom kvalifikovaně a s plným nasazením pomáhat. Samozřejmě, že musí být připraven i na to, že se tu a tam objeví, a to hlavně zpočátku, i nepřátelské akty, nebo že onen ještě ne-zcela-partner Primární Direktivu zneužívá jenom ke svému prospěchu. Pak vždycky může použít, jako poslední možnost, svoji moc. Nevyspělí manažeři jí používají jako první: jsou kvůli své nevyspělosti tak "dutí", že nic jiného jim nezbývá.

Co závěrem?

Primární Direktiva je naprosto božsky ďábelskou věcí. Je postojem, který, když se implementuje, je způsobem, kterým může organizace lidí vzkvétat v dnešním a budoucím komplexním prostředí. Ekologicky společně ke společnému prospěchu.

Přestože nám to zatím moc nejde, nebylo dosud moc důvodů to tak dělat, jsem optimista. Věřím, že během následujících deseti generací se nám může podařit Primární Direktivu implementovat na celoplanetární úrovni. A až se potkáme se Spockem, nebude se na nás dívat jako na úplné primitivy, ale jako na vyspělou kulturu. A můžeme spolu založit Společnou Federaci Planet a jít společně dál, a to až na samé hranice našeho vesmíru. Pak uvidíme, kam a jak půjdeme dál.

Také se na to tak těšíte?


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se