Ptejte se často: "Jaké by to bylo, kdyby...?"

Tento příspěvek volně navazuje na příspěvek předchozí, ve kterém jsem napsal (a doufám, že i poněkud zdůvodnil), proč je tak důležité se starat více o lidské aspirace a tužby, vzletně řečeno o jejich sny, než o business vize. Zdánlivě primitivní otázka "Jaké by to bylo, kdyby...?", je v tomto ohledu superdůležitou: může nás totiž dovést přímo do středu vnitřního dění, kterému se říká prožívání budoucnosti v předstihu. Pokud ano, je to skvělé; pak totiž v podstatě stačí nic nezkazit. Pokud ne, je na tom třeba ještě trochu popracovat.

Nepochybuji o tom, že Vy sami prožívat budoucnost v předstihu dovedete. Že si dovedete představit budoucí stav: že dovedete prožívat, vidět, slyšet a cítit, v jakém prostředí se nacházíte, co děláte, jaké schopnosti pro to využíváte, co je tam důležité, kým tam vlastně jste, a konečně i to, jaký transcendentní (až spirituální) význam tento budoucí stav má.

Nepochybuji o tom, že dovedete na základě tohoto prožitku získat zpětnou vazbu: vnímat případně falešné tóny, a modifikovat uvedenou celistvou budoucí představu tak, abyste tam cítili pocit hlubokého naplnění a uspokojení. A konečně nepochybuji o tom, že když se vám tato modifikace nepodaří, tak tam prostě v reálu nepůjdete.

Právě tohle Vám, lídrům, poskytuje směr vašeho budoucího postupu, jeho širší účel a vaší roli v něm, právě tohle vám odhaluje potřebné schopnosti, které budete potřebovat pro postup k cíli, a konečně právě tento lákavý obraz vám dodává psychologické zdroje, které budete potřebovat.

Nepochybuji o tom, že tento základ sebevedení víceméně umíte. Bez toho totiž nelze o nějakém leadershipu vůbec hovořit. Jinak řečeno, bez odpovědi na otázku "Jaké by to bylo, kdyby ...?", bez odpovědi, která vás motivuje a inspiruje, nemůžete vést. Nikam a nikoho, a to včetně sebe.

Myslím, že tohle je jasné.

Uvedená otázka má však i důležitý interpersonální význam:

  1. zdaleka ne každý člověk to umí tak dobře, jako vy,
  2. zdaleka ne každý člověk, který to umí u sebe, je ochoten nebo schopen pomáhat ostatním lidem, aby to uměli také.

Lidé se, kromě jiného, odlišují od zvířat, že se při svém chování poměrně málo řídí svými instinkty. Naše kultura, řekněme si to otevřeně, je poněkud individualisticky roztříštěná a v podstatě nám neposkytuje nám souvislé a jakž takž si vnitřně neodporující vodítka pro naše chování. Podle čeho se tedy často řídíme? Jasně že podle vlastního úsudku. Jsme přeci nezávislí a svobodní, ne? A často usuzujeme, že je výhodné se chovat jako ostatní, nebo děláme to, co si přejí druzí. Ideální prostředí pro jenom charismatické osobnosti, marketingové agentury, manipulátory a diktátorské až psychopatické vůdce, že?

O okouzlování, prodeji, nebo donucování u transformačním leadershipu, kterému je věnováno celé Vedeme.cz, vůbec nejde. Tam jde o to, aby lidé do toho šli s plným svým vědomím, svědomím, tělem. Společně a ke společnému prospěchu. Takového leadershipu je však málo.

Jedním z důvodů je, že se opravdu málokdo stará o naše sny a tužby, a ani k tomu nejsme v naší západní kultuře vedeni, vychováváni, vzděláváni, trénováni. Není divu, že toho je, že zdaleka ne každý člověk své nejvnitřnejěí aspirace a tužby zná a dle nich se umí vést. Odvozuje své chování od ostatních, nebo se chová podle toho, co si ostatní přejí.

"Terapeutickou" společenskou úlohu, pomoci nám najít, co vlastně chceme, sehrává od nepaměti transformační lídr. V dávných dobách měl každý kmen alespoň jednoho člověka, který to dělal, a který si vybíral a vychovával nástupce, kteří to převzali po něm. Kmeny, které tyko lidi neměli, se v evoluci neprosadili.

Dnes nemáme kmeny. Lidé se sdružují v organizacích. A manažeři, který stojí v čele organizací i jednotlivých organizačních uskupení, se velmi často domnívají, že nezpochybnitelný fakt, že stojí v čele nějakého uskupení, znamená, že vedou lidi.

Manažeři překvapivě často selhávají při vedení druhých z jednoho jednoduchého důvodu: lidem, na jejichž vedení aspirují, otázku ohledně jejich aspirací a snů nekladou, nebo jim ji nepomáhají vyjasnit.

Co dělají standardní manažeři, učitelé, rodiče? Zadají úkol a čerta se starají, je-li v souladu s tužbami té druhé strany.

Stává se tedy, že někdy v souladu je, někdy ne, a někdy ani vlastně nikdo neví, zda ano, nebo ne.

Jestliže druhá strana cítí, že v souladu není, pak odporuje, dělá otrávené ksichty, vymlouvá se a podobně. Manažerovi (učiteli, rodičovi) pak nezbývá, než na úkol abdikovat, nebo, jestliže opravdu chce, aby byl úkol byl splněn (i navzdory evidentní psychické oběti až poškození), musí nutit, manipulovat, nebo musí umně prodávat. Ať tak či onak, v nejlepším případě bude úkol splněn průměrně. Nelze plnit skvěle, nebo dokonce překročit očekávání, pokud do toho člověk nejde celým svým tělem a celou svojí duší.

Pokud manažeři při "sjednávání" úkolu neberou v potaz touhy a aspirace druhé strany, tak jim nezbývá, než na úkol abdikovat, nebo nutit, manipulovat, či prodávat.

Rybí pohledNěkdy se stane, že druhá strana ani neví, zda je ten úkol pro ní ten pravý, nebo ne. Upře na vás strnulé rybí oči a, velmi často vzhledem k vaší autoritě, na to jakž takž kývne. Řídí se vaším přáním. Standardnímu manažerovi, učiteli, rodiči jsou rybí oči srdečně ukradené. Hlavně, že se dočkal kývnutí.

Pro vedení lidí to není rozhodně dobré: ani zde totiž nelze očekávat nějaké skvělé a hodnotné výsledky, a ani to nepřispěje k pohodě, ani ke vztahům.

Jde to určitě lépe, než to dělají průměrní až podprůměrní manažeři, učitelé, rodiče. Jde-li vám o opravdové vedení lidí, zkuste následující:

Až budete někomu příště zadávat nějaký úkol, a bude následovat nenadšení, zkuste druhou stranu převést do situace, jakoby byl daný úkol již splněn. Například: „Jaké by to bylo, kdybys toho dosáhl?”, nebo: „Jaké by to bylo, kdyby to bylo hotovo?”, nebo: „Jaké by to bylo, kdybys to uměl?”

Následuje-li kyselý ksichtík, je to dobré. Víte, že ten člověk se do situace vcítit umí. Pak můžete sáhnout po standardu (abdikovat, nutit, manipulovat, prodávat), nebo společně propátrávat, jaké by to muselo být, aby se zrak rozzářil. Podotýkám, že rozzáření zraku by se mělo dosáhnout mimo transakční rámec něco za něco: dobrý pocit ze splnění úkolu a procesu, který k němu vede, není totéž, jako dobrý pocit za přislíbenou odměnu. Každopádně je toto propátrávání poměrně pokročilou dovedností. Nebudu ji zde rozebírat. Můžete to zkusit. Každopádně je třeba se připravit na to, že to nemusí dopadnout tak, jak Vy si přejete. To, co si Vy přejete (převzetí úkolu s rozzářenýma očima) je totiž vedlejší. Jde o to zjistit, co si vlastně přeje druhá strana. To znamená, že přes veškerou snahu (obou zúčastněných), se nepodaří zajistit, aby se oči rozsvítili. Ale i tak je to hodnotný výsledek, kterého jste společně dosáhli: víte nyní, že úkol a daný člověk opravdu nejdou dohromady.

Velmi často se stává, že kyselý obličej nenásleduje. Následuje nic. Ani radost, ani odpor. Dívá se na vás, jak jsem již psal, strnulé rybí oko. V ten moment víte, že máte problém: daný člověk neumí prožít budoucnost v předstihu. Je na vás, lídrovi, abyste jej tam dovedl(a) a zjistil(a), co se tam děje. Naštěstí to není těžké.

Stačí sledovat následující procesní návod. V první fázi procesu provádíte druhou stranu (říkejme jí dále klient) od vnějších aspektů (představované) reality hlouběji a hlouběji do vnitřku jeho osobnosti a prožitku budoucnosti, v druhé části jej provázíte zpátky ven a do přítomnosti (aby náhodou v sobě, či budoucnosti psychicky neuvázl). Dodržujte tedy posloupnost jednotlivých kroků.

Psychologické prostředí: Přesvědčte se o tom, zda je pro klienta vytvořené vhodné psychologické prostředí. Máte o tom prokazatelné důkazy, nebo se to jenom domníváte? Pokud toto vhodné klima není, zkuste je vytvořit, nebo to odložte na jindy. Vhodné psychologické prostředí udržujte v průběhu celého procesu.

  1. Úvod:
    Osobně dávám přednost sdělit lidem, co s nimi hodlám dělat a proč, a pak jim dávám možnost volby, zda do toho půjdou, nebo ne. V daném případě jde o to zjistit, jak se osobnost klienta potkává s úkolem, a kde se nachází případné nesrovnalosti. Určitě však začněte s okamžikem tady a teď. Například: „Jsme tu a tu, jsme tu ty a já, a propátráme, jak daný úkol a jeho plnění odpovídá tomu kým jsi a co chceš. Možná, že najdeme cesty, jak jej udělat lepším, možná však, že usoudíme, že tenhle úkol je pro tebe k ničemu.”
  2. Prostředí:
    1. „Představ si, že daný úkol je splněn. V jakém prostředí se nacházíš? Kde? Kdy?”.
    2. Pauza, aby měl daný člověk možnost si to uvědomit.
    3. „Co okolo sebe vidíš, co slyšíš, co cítíš?” Určitě použijte explicitní odkaz na všechny tři uvedené kanály smyslového vnímání; vidět, slyšet, cítit. Klient si nějaký vybere. Každý nějak vnímá, i když ne každý stejně.
    4. Počkejte na odpověď. Netlačte, nespěchejte. A přitom velmi bedlivě pozorujte neverbální projev. Řekne vám mnohdy více, než klientova slova. Zvláště si do paměti ukládejte projevy diskomfortu. Jakoby tam klientovi něco nesedělo.
  3. Chování:
    1. Zopakujte příběh od začátku: „Ten a ten úkol je splněn, nacházíš se tam a tam, vidíš to a to, slyšíš to a to, cítíš to a to.” Používejte vkusně klientovy formulace i paralingvistický projev (intonaci, rychlost a sílu hlasu, neverbální projev). Nejde o opičení se k ničemu: vašim úkolem je přivést klienta do plného vnitřního prožitku a tohle k tomu pomáhá. Opak tomu brání. Toto doporučení platí i pro následující kroky.
    2. „Co děláš?” „Jak se chováš?”
    3. Počkejte na odpověď.
  4. Schopnosti:
    1. Zopakujte příběh od začátku: „Ten a ten úkol je splněn, nacházíš se tam a tam, vidíš to a to, slyšiš to a to, cítíš to a to. V tomto prostředí děláš to a to.”
    2. „Jaké schopnosti k tomu, co děláš, máš?”
    3. Počkejte na odpověď.
  5. Hodnoty, přesvědčení:
    1. Zopakujte příběh od začátku.
    2. Co je tady pro tebe důležité? Čemu věříš?
    3. Počkejte na odpověď.
  6. Identita:
    1. Zopakujte příběh od začátku.
    2. „Kým se cítíš být?” „Kdo jsi?” Klient, který není příliš obeznámen s terapií, nebo se svojí osobností, tady obyčejně vykulí oči. Je to něco, o čem jaktěživ nepřemýšlel. Trpělivě a nenásilně trvejte na odpovědi. Jméno není pochopitelně odpovědí. Pro takového dosud se sebou neseznámeného klienta byste mohli být poněkud tolerantnější a přijmout označení role (syn, dcera, projektový manažer, apod.).
    3. Počkejte na odpověď, popřípadě žádejte upřesnění.
  7. Sounáležitost:
    1. Zopakujte příběh od začátku.
    2. „Čeho součástí se cítíš být?” I zde mají klienti problémy. Pomozte jim. Jde o identifikaci vyššího, sebepřesahujícího celku. Mohou to být spolupracovníci, rodina, může to být i matka příroda, čí věčné vesmírné síly. Je to jedno, důležité je, aby to tak klient cítil. To vám napoví paralingvistické signály.
    3. Počkejte na odpověď, popřípadě žádejte upřesnění.
  8. Cesta zpět:
    Nyní stačí, když celý příběh odvyprávíte jenom Vy, avšak zásadně jenom od konce (sounáležitost) do začátku (tady a teď). Při tom samozřejmě bedlivě pozorujte klienta, a když zachytíte nesouhlasný signál s tím, co říkáte, dejte mu návrh, že může doplnit. Stává se to.

Na začátku byl člověk, který na vás zíral jako leklá ryba. Je málo pravděpodobné, i když se to může stát, že teď budete mít jedince, který řičí nadšením nad pro něj původně nemastným a neslaným úkolem. To ani nebylo cílem.

Cílem bylo zjistit, kde to drhne, prostředkem bylo prožívání budoucnosti v předstihu.

Obecně vzato zadrhnout se to může na kterékoliv úrovni. Na které úrovni, při cestě nahoru, jste poprvé zaznamenali klientův diskomfort? Máte to? Skvěle. Pak si pamatujte, že nápravu je vhodné dělat alespoň o úroveň výše, než je ona problémová úroveň.

Například když klient cítí, že na daný úkol nemá potřebné schopnosti, jejich osvojení by mělo být hračkou, pokud má klient velmi pádný důvod si je osvojit. Jinými slovy - musí to být pro něj důležité. Pokud není, je jasné, že je tady překážka jako hrom. Nejen k praktickému chování, ale i k osvojení si potřebných znalostí či dovedností.

Většinu svého života jsem pracoval s profesionály. Schopnosti u nich většinou nebyly problémem. V drtivé většině případů se ukázalo, že na daném úkolu nespatřovali pro ně nic důležitého. Náprava hodnot a přesvědčení se provádí minimálně na úrovni identity: kým se daný člověk cítí být. Například pokud se cítí být jenom skvělým technikem, jistě pro něj není důležité všechno to hnusné papírování okolo. Takže si vlastně ani pořádně neosvojí, jak se to správně dělá, a nakonec to dopadá, že papíruje pod psa. Většinou jsem při snaze o zvládnutí zádrhelů vyskytujících se na úrovni hodnot a přesvědčení zabrousil až na úroveň sounáležitosti; to proto, aby si klient velmi dobře uvědomil, že je součásti něčeho většího, a že tohle (proč to dělá) nedělá jenom za sebe a není to důležité jenom pro něj.

Jak konkrétně se taková náprava obecně dělá? Už jsem o tom psal: neuvedu to. Není to ani tak proto, že už mě od psaní tohoto článku bolí to, na čem sedím, ale hlavně proto, že psát o tom je, podle mého přesvědčení, zcela zbytečné. Není to matematika a pouhým čtením, byť i s doprovodnou sbírkou příkladů a úloh, se to člověk nenaučí. Vím to, mám papíry z obojího: z matematiky (CSc.) i z aplikované psychologie (Master Practitioner).

Obecně řeknu, že obtížnost stoupá s pořadovým číslem úrovně: od vnějšího chování až po spiritualitu. Náprava na úrovni chování a schopností není většinou obtížná, lze totiž vystačit s racionalitou. Transcendentní sounáležitost je, jak si jistě uvědomujete, během, minimálně v business prostředí, šířeji v pro to nepříliš vhodné euroatlantické kultuře, na docela dlouhou trať. Nejste totiž obklopení lidmi, kteří jsou ochotni či schopni o tom veřejně diskutovat. Hovořit o konkurentech, produkci, zisku, chování je na denním pořádku, ale společný hluboce prožívaný transcendentní účel, který tomu vnějšímu dává hluboký vnitřní smysl, jako by byl něčím nepatřičným. Přesto to jde, a tohle zdůrazňuji a podtrhuji, dát dohromady. Dokonce si troufám tvrdit, že pro vynikající a udržitelné výsledky to někdo dohromady dát musí. Těm, kteří to dělají, se říká (transformační) lídři. Dělají to tak, že se často sami sebe i ostatních ptají: „Jaké by to bylo, kdyby...?”

Několik závěrečných poznámek:

  • Pokud se chcete o uvedeném modelu a technice ještě něco dalšího dozvědět, hledejte na Vedeme.cz (a jinde) model neuro-logických úrovní.
  • Pochopitelně, že existují i jiné modely a techniky, které se věnují prožívání budoucnosti v předstihu. Lidstvo jich za dobu existence vyvinulo celou řadu, protože to důležité je. Je dobré, pokud se seznámíte i s dalšími a budete používat tu, která vám a lidem, pro které je tato služba určena, nejlépe konvenuje a funguje.
  • Otázka "Jaké by to bylo, kdyby ...?" má celou řadu dalších důležitých souvislostí. Právě teď mi například napadá motivační teorie očekávání Victora Vrooma, logoterapie Viktora Frankla, metamodel jazyka NLP, humanistická filozofie psychologa Ericha Fromma, nebo filozofické a evolučně biologické otázky ohledně podstaty člověka. Určitě i Vás něco dalšího napadá. I z toho důvodu považuji otázku „Jaké by to bylo, kdyby...?” za jednu z nejdůležitějších otázek při vedení sebe i druhých.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se