Méně business vizí, více lidských snů

Většina manažerů se domnívá, a jsou v tom utvrzováni mnohačetnou manažerskou literaturou a mnohými kurzy, že dokud nevytvoří vizi, nebudou moci vést. Dokonce jsou často k tomu svými šéfy, statutárními orgány či majiteli nuceni. Dá to rozum: jak jinak totiž lidi inspirovat, motivovat a sjednotit ke společnému naplnění něčeho, pokud to něco, tedy lídrova vize, neexistuje?

Je to omyl.

Je to omyl, který standardně vede k tomu, že lidé na předestřenou vizi nijak zvlášť nereagují: nejen, že pro ní nedýchají, nehovoří o ní s planoucími zraky se svou rodinou, ani se jim o ní nezdá, ale dokonce i s nelibostí nesou, když se na jejím naplňování podílejí pět minut přes čas. A ti nejodvážnější si dokonce troufnou i brblat!

Dlouholetá manažerská zkušenost doprovázená mnohými experimenty a poměrně usilovným bádáním mě naučila, proč tomu tak je a co za tím je. Nemusíte mi věřit. Ale měli byste věřit Jimovi Kouzesovi a Barrymu Posnerovi, kteří jsou celosvětově uznávanými odborníky na manažerský leadership, a kteří ve sborníku „Leadership of The Future 2” z roku 2006 píší ve svém příspěvku „It's not just the lídr vision” o tomtéž. Nebo byste mohli věřit Robertu Diltsovi, světoznámému psychologovi, učiteli, terapeutovi, který ná toto téma napsal celou (výbornou) knihu „Visionary Leadership Skills: Creating a World to Which People Want to Belong”. Vlastně jsou takových lidí celé zástupy.

V principu je to vlastně strašně jednoduché:

To, co lidé chtějí doopravdy slyšet, není lídrova vize. Chtějí slyšet o svých vlastních aspiracích. Chtějí slyšet, jak se uskuteční jejich vlastní sny a jak se naplní jejich naděje. Chtějí v obraze budoucnosti, který jim lídr předestírá, vidět sami sebe. Nejlepší lídři chápou, že je to všechno o inspirující sdílené vizi a nikoliv o prodeji jejich vlastního pohledu na svět.

Jim Kouzes a Barry Posner

Nebo jinak řečeno

Leadership je o utváření světa, ke kterému lidé chtějí patřit.

Gilles Pajou

Tím není vůbec zpochybněna existence organizační vize. Svůj smysl však má jedině tehdy, pokud se lidé v ní vidí; pokud zřetelně vidí, jak při naplňování této vize dojde k naplnění jejich vlastních snů.

V podstatě tedy stačí oslovit a průběžně oslovovat lidi s jejich sny a aspiracemi a pak usilovat, zatraceně usilovat, aby se naplňovaly.

Pokud jsou vize jaksi mimo, pokud je lídr, který se při mobilizaci lidí k jejich uskutečnění vlastně zavázal, nedokáže i navzdory pomoci lidí naplnit, co zbude z jeho leadershipu?

Co udělali žízniví lidé se šamanem, který jim za lidskou oběť nebo několikadenní kolektivní tanec, přislíbil životodárný déšť a ono nic? Vyrvali mu vnitřnosti z těla.

I proto prozíraví „lídři” protlačili do zákonů imunitu.

A to je všechno. Tedy alespoň co se týče principu.

Nepříjemné na tom je, že lidé vám často o svých nejvnitřnějších snech či aspiracích neřeknou pravdu. Buď proto, že si je nijak zvlášť neuvědomují, nebo k vám nemají dostatečně hluboký vztah důvěry (a bojí se tedy posměchu, či, v nejhorším případě, dokonce zneužití v jejich neprospěch).

Například se často stává, že lidé chtějí za práci navíc peníze. Nevím, co v daném případě děláte vy, ale standardní manažer začne v ten okamžik vyjednávat o výši odměny, a pokud se mu podaří dosáhnout uspokojivého kompromisu, je spokojen. Měl by však být spíše hluboce znepokojen. Něco je totiž špatně.

Špatně toho může být docela hodně. Od „nenormálního” spolupracovníka, přes jeho rodinu a příbuzenstvo, až po celou organizaci, její kulturu a její manažery. Obávám se, že zdaleka nejčastější příčinou je buď mizerný leadership, nebo jeho totální absence.

Mnohačetné seriózní průzkumy zahrnující desítky až stovky tisíc lidí na celém světě ohledně jejich motivace a angažovanosti jednotně a jednoznačně prokazují, že v běžném kontextu a u zdravého člověka zapojeného do normálního pracovního procesu o peníze nejde.

Musím přiznat, že v průběhu své relativně bohaté manažerské kariéry, při které jsem měl možnost pracovat se stovkami různých lidí, jsem narazil na jednu výjimku. Jednu jedinou. Ten člověk opravdu miloval peníze pro ně samé. Bylo mu jedno, zda to byl desetník, nebo tisícovka. Rád je držel v ruce, mazlil se s nimi, a jsme nakloněn i věřit tomu, že o samotě čichal jejich opojnou vůni.

Podotýkám, že jsou i případy, že se lidé dokonce svých snů i bojí, a to v souladu s interpretací představ Sigmunda Freuda o zdroji snů: potlačované, společensky nepřípustné „temné” stránky člověka. Moderní věda sice vysvětluje sny jako biologický mechanismus, který se vyvinul u teplokrevných živočichů, mechanismus, který se podílí na utváření a stabilizaci jejich nervové soustavy, avšak představy, že veverka trpí kastrační úzkostí či oidipovským komplexem, přetrvávají.

Jedním ze způsobů, jak zjistit lidské sny a tužby, je lidem naslouchat. Nemyslím tím poslouchat odpovědi na otázku vyšetřovatele při nařízeném hodnotícím pohovoru, kde se rozhoduje o dalším bytí či nebytí pracovníka. Myslím tím neformální verbální a neverbální projev pracovníka v přirozeném a nestresujícím prostředí.

Druhým ze způsobů, který doporučuji kombinovat s prvním, je zabývat se studiem lidské podstaty. Zvídavý duch se jistě dostane až na úroveň molekulární biologie, nebo až k počátkům života na zemi. Považuji to za užitečné, neboť i to poskytne mnoho podnětů k lepšímu leadershipu. Osobně však doporučuji začít někde uprostřed. Tam, kde se prostředí, lidská biologie a kultura v evoluci potkaly a zároveň ještě nebyly zinstitucionalizovány, zmanipulovány.

Doporučuji začít někdy v období před pětatřiceti - čtyřiceti tisíci lety, kdy se vynořila lidská kultura a její sdílené sny v čisté, technologiemi, vědou a ideologiemi, nezdeformované podobě. Doporučuji začít s kulturní mytologií.

Joseph Campbell, renomovaný vědec, který se zabýval komparativní mytologií, tvrdil, a poskytl pro to velmi mnoho důkazů, že

Mýty jsou sdílenými sny.

Joseph Campbell

Z Campbellových prací jsem si vytáhl, že funkcí mýtů je v podstatě totéž, co je funkcí leadershipu: inspirovat, motivovat, poskytovat smysl a směr, integrovat komunitu a napomáhat lidem se vypořádat s komplexností prostředí i lidské společnosti, a tak dále, a tak dále.

Pokud jste poněkud líní prožívat pradávné mytologické příběhy (prožít mýty je důležité, jejich čtení je na nic) a poučit se z nich o lidském druhu, pak myslím, že docela postačuje si přečíst vynikající knihu „The Power of Myth”, ve které redaktor Bill Moyers kvalifikovaně vyzvídá na Josephu Campbellovi, o čem a k čemu ty mýty vlastně jsou. (Sám Joseph Cambpell napsal na uvedené téma několik knih. Četl jsem je. Přiznávám bez mučení, že pro mne, nekulturního neatropologa, byly poněkud obtížnějšími. Pro čtenáře s příslušným „backgroundem” jsou však, tvrdí recenze, přímo lahůdkou.

Chápu, že pro někoho může být zatahování mytologie do businessu poněkud zvláštní. Takže nádavkem ještě dva citáty:

Zařídit, aby ostatní lidé byli nadšeni budoucími možnostmi není o vytvoření lepší PowerPoint prezentace. Není to o lepších komunikačních dovednostech, ačkoliv tyto mohou pomoci. A určitě to není o tom být více okouzlujícím, nebo charismatickým. Je to o intimnosti. Je to o důvěrnosti. Je to o empatii. Způsob komunikace potřebný k tomu zapojit ostatní do sdílené vize vyžaduje pochopení složek na mnohem hlubší úrovni, než obvykle považujeme za příjemné. Vyžaduje to pochopení nejsilnějších tužeb ostatních lidí i jejich nejhlubších obav. Vyžaduje to opravdové uvědomění jejich radostí a jejich smutků. Vyžaduje to zažívání života takového, jaký zažívají oni.

Jim Kouzes a Barry Posner

Druhý citát je jedním ze závěrů, ke kterému nedávno došlo více než třicet odborníků z celého světa:

Naším centrálním tvrzením je, že leadership je neúprosně spjat s kulturou, přičemž mytologie poskytuje jeden z nejdůležitějších klíčů k pochopení podstaty, manifestace a dynamiky globálního leadershipu., a to jak uvnitř nějaké kultury, tak napříč jimi. Je-li kultura opravdu softwarem pro naši mysl, (jak tvrdí Hofstede a Hofstede, 2005) a kolektivní programování je primárně naučeným, než zděděným, pak mýtus je potřeba chápat jako hlubokou architekturu tohoto programování, které odhaluje fundamentální vzorce myšlení a jednání a je tudíž kritickým kritériem pro leadership.

Eric H. Kessler a Diana J. Wong-MingJi v úvodu ke knize Cultural Mythology and Global Leadership. Editor Kessler, E. H.- Wong-MingJi, D. J. Cheltenham: Edward Elgar, 2009.

Pokud se do toho všeho pustíte, jsem nakloněn věřit tomu, že nakonec každý pochopí, že není třeba bůhvíjakou vizi vytvářet a pak ji protlačovat do vědomí lidí. Ona tady totiž již je. Je ukryta v našem společenském podvědomí, je spjata s naším druhem od úsvitu věků. Stačí jí jenom vytáhnout na světlo, omést z ní pavučiny, trochu jí přičísnout do moderního střihu a odpovídajícímu kontextu a ...

Závěrem bych lídrům, stávajícím i budoucím, doporučil toto:

Starejte se více o nezfalšované lidské sny a jejich naplnění. Jejich náhražky a překrucování si strčte někam.

Jenom v opravdových tužbách dostává život lidí svůj smysl. Jejich dosahování totiž přináší opravdové hodnoty, rozvoj a naplnění člověka a společnosti. To ostatní spíše nese jejich rozvrat.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se