Pěstujte právo a schopnost svobodné a kvalifikované volby

Pěstujte právo a schopnost svobodné a kvalifikované volby

Leadership, přesněji řečeno transformační leadership, je znám tím, že napomáhá dosažení výsledků, které překračují veškerá očekávání. Výsledků, nad kterými žasne okolí, lídr i lidé, kteří jich dosáhli.

Při manažerském řízení, ve kterém se lidé jako hodinky řídí stanovenými pravidly a postupy, nebo jenom plní cíle, které jim přidělí manažer, se dosahuje výsledků očekávaných, byť jakkoliv smělých. Zázraky se dělají jinak.

Jedním z absolutně základních kroků směrem k zázrakům je zařídit, aby všechny zainteresované strany, tedy Vy, lidé, které vedete, a lidé z vnějšku vedeného týmu, nebo organizace, byly schopny činit vlastní kvalifikované úsudky a měly právo a schopnost svobodné volby. Tak je lidem umožněno tvořit nové a tak dávat vznik zázrakům. Také se tomu říká „dát průchod lidskému potenciálu”.

Zní to velmi triviálně, ale není. Ve skutečnosti je to pro nás téměř nemožné. I proto je transformační leadership tak výjimečným.

Schopnost kvalifikovaného úsudku

Začnu s tím, co lidem v organizacích, a lidem vůbec, brání činit vlastní kvalifikované úsudky.

Nebudu psát o omezeních vyplývajících z nedostatečné mentální kapacity. Takových lidí je velmi málo a věnují se jim psychiatři, nikoliv manažeři. Jsou však i jiná, ve svých důsledcích však stejně závažná, omezení.

V organizacích jsou to v prvé řadě manažeři, kteří lidem brání činit vlastní kvalifikované úsudky. Proč? Protože a) mají v organizacích rozhodující slovo, b) ani oni na tom nejsou lépe, než ostatní lidé. Proč? Protože i oni velmi obtížně překonávají hranice sdílených, ustálených paradigmat. Což by, jako adepti na leadership, katalyzátoři neobyčejných výsledků, rozhodně měli.

Existuje přímo neskutečná řada sociálně sdílených informačních vzorců. Jsou nám všem vštípena výchovou v rodině, získána studiem a podporovaná společností. Některé z nich jsou vyřčeny v explicitní podobě, některé si ani neuvědomuje. Společně mezi sebou a spolu s naší zákonitě omezenou osobní zkušeností vytvářejí vnitřně relativně selfkonzistentní (vnitřně si neodporující) husté tkanivo naší mapy světa, našeho konceptuálního systému. A podle toho si činíme úsudku o světě, o naší roli v něm, o ostatních lidech, atd., atd.

Tu a tam se stane, že zjistíme, nebo nám to někdo řekne, že některý element této mapy světa není takovým, jaký se nám zdál být. Že jsme že naše informace nebyly úplné, že jsme vycházeli z nesprávných předpokladů, atd. Tento element tedy do naší mapy světa vůbec nezapadá. Co se s ním stane?

Cizorodý element obyčejně vyhodíme, nebo pozměníme tak, aby odpovídal naší mapě světa.

Nemůžeme si totiž kvůli svému psychickému zdraví dovolit, aby náš konceptuální systém byl vnitřně rozporný. S tím se nedá žít..Ostatní elementy naší stávající mapy světa se již postarají o to, aby „cizák” byl eliminován, nebo přizpůsoben.

Například jsem si všiml, že zhruba od druhé poloviny devadesátých let nám guruové leadershipu, holistického managementu a ostatní nepříjemní lidé z různých oblastí lidského zájmu sdělují, že máme problémy s vnímáním prostředí, ve kterém organizace působí. Že nejsou až tak moc pravdivé implicitní předpoklady, které většinově sdílíme
  • prostředí, ve kterém organizace působí, je prostředím přirozeným (rozuměno přírodním),
  • v tomto prostředí interagují svobodní (rozuměno nezávislí) aktéři,
  • toto prostředí je sice složité a rychle se měnící, avšak z principu analyzovatelné a tudíž predikovatelné a řiditelné,
  • síly, které v tomto prostředí působí, jsou přirozenými (přírodními) silami, které ve svém důsledku způsobují evoluci,
  • primární evoluční silou je konkurenční zápas aktérů o nedostatkové zdroje,
  • v tomto přirozeném konkurenčním boji vítězí ti nejlepší.

Guruové nás také upozorňují, že náš organizační model, který metaforicky oblíběně popisujeme jakože

  • naše organizace je jako hladce namazaný stroj, nebo
  • naše organizace je jako šelma v boji o přežití v tržní džungli,

je škodlivým nesmyslem, který ve svém praktickém důsledku znemožňuje onomu "úplnému uvolnění lidského potenciálu".

S ohledem na leadership nám říkají, že není pravdou, ač v učebnicích managementu „pravdou” stokrát opakovano a manažery víceméně ochotně přijímanou, že

  • Leadership má pouze dvě stránky:kým daná osoba je (charakter) a co tato osoba dělá (kompetence).

Co s námi dělá jejich sdělení? Až na výjimky v podstatě nic. Nezapadají do naší mapy světa.

Takových příkladů z historie i současné doby je mnoho. Obecně lze říci, že

Náš konceptuální systém je neobyčejně rezistentní vůči změnám. Nové informace, které do něho nezapadají, buď eliminujeme, nebo je přizpůsobíme stávajícímu systému.

Je zřejmé, že činit opravdu kvalifikované úsudky o tom kam jít, držíme-li v rukou mizernou mapu, je poněkud nemožné.

Jaká je pravděpodobnost toho, že se dostaneme k cíli, pokud držíme v rukou špatnou mapu? Pokud náš úsudek jenom vypadá jako kvalifikovaný?

Je opravdu obtížené vystoupit za hranice vlastních omezení a být schopen činit kvalifikované úsudky.

Thomas Kuhn, který se danou problematikou zabýval (sice s ohledem na vědu, ale to je úplně jedno), ve své dnes již klasické knize„ The structure of Scientific Revolutions” napsal, že překročit tyto hranice se obyčejně daří, pokud se změní pohled na samotné fundamentální předpoklady naší mapy světa a jakoby se pořádně zatřáslo s její základní kostrou.

Chcete-li dosáhnout výjimečných výsledků, výsledků, které jdou až za hranice očekávání, tak právě tohle zařiďte. Jste přeci lídři, ne?

Bombardujte samé základy, explicitní a implicitní předpoklady, modly a pravdy.

Při zařizování toho, aby bombardování směřovalo na cíl, jsme však zase limitováni naší mapou světa.

Například jsme se naučili nechávat si kvůli konkurenční výhodě vždycky nějaké ty informace v rukávu. Kurzy vyjednávání, zvláště ty obchodní, jsou toho plné. Umíme také podívat informace tak, aby si lidé utvořili úsudek takový, jaký my chceme. Také jsme se naučili, že pracovníkům stačí, když mají dostatek informací k přijetí kvalifikovaného úsudku ve věcech, které se týkají jejich vlastní práce. A že do záležitostí o ostatních lidí jim ani tak moc není. Například do vašich manažerských, že? Naučili jsme se být velmi efektivní.: v nejkratším možném čase sdělit, co má být vykonáno a popřípadě i jak, přičemž o širších souvislostech, kvůli úspoře času (nebo neznalosti), mlčíme.

To vše děláme. A opravdu tak často dosahujeme jednostrannou výhodu nad druhými. Opravdu také dosáhneme toho, co chceme my. A opravdu tím uspoříme čas. A zároveň bráníme tomu, co vlastně doopravdy chceme: neobyčejné výsledky.

Myslím, že konečně můžeme kvalifikovaně přistoupit k doporučením:

  • Uvědomte si co doopravdy chcete a po čem toužíte: neobyčejné výsledky (na rozdíl od moci, nebo výhody nad druhými).
  • Buďte k druhým maximálně otevření.
  • Nenechávejte si nic v rukávě. I to, co se vám zrovna nehodí (mohlo by snížit vaši vyjednávací pozici, mohlo by způsobit, že by se lidé rozhodli jinak, než vy, mohl by se ohrozit váš záměr, atd., atd.).
  • Vyhledávejte odlišné názory, dejte jim zaznít a oceňujte je. Pozorně jim také naslouchejte.
  • Vytvářejte psychologicky bezpečné prostředí. Prostředí, ve kterém si lidé budou moci svobodně a otevřeně vyměňovat jakékoliv názory.
  • Některé názory se Vám budou líbit, jiné ne. To, že se Vám nelíbí však nemusí nutně znamenat, že jsou chybné. Proto:
    • Buďte otevření k těm druhým.
    • Dejte ostatním na vědomí svůj odlišný názor a důvod, proč tomu tak je.
    • Zařiďte, aby i druzí, obzvláště ti s tím druhým názorem, to udělali také. K tomu musíte opět vytvořit psychologicky bezpečný prostor, povzbuzovat a oceňovat.
  • Kriticky zkoumejte východiska svých vlastních postojů a přesvědčení. Nejenom ta explicitní, ale obzvláště ta implicitní, neuvědomovaná.
    • Jednodušší, než samostatně, je to s kouči, mentory, přáteli a spolupracovníky. A pokud se nebojíte, je to užitečnější s lidmi, které vedete.

Od schopnosti a práva na od práva a schopnosti činit kvalifikovaný úsudek se přesuňme ke schopnosti a právu svobodně jednat.

Schopnost a právo svobodně jednat

Kdysi dávno, v šerém manažerském dávnověku, to jest někdy od začátku dvacátého století do přelomu sedmdesátých a osmdesátých let, bylo standardem, že lidem se určovaly funkce, struktury a procesy. Tehdy a tam to fungovalo.

Funkce = co člověk dělá. Struktura = v jakých vztazích s ostatními to dělá. Proces = jak to dělá.

Na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let člověk svojí činností již natolik změnil své prostředí (nemluvím ani tak moc o přírodním prostředí, ale o sociálním, kulturním, ekonomickém, politickém, technologickém, ...), že v něm už podle uvedených pravidel organizace nebyly schopny efektivně fungovat. Něco se muselo změnit. Změnil se pohled na prostředí, elementy v něm a vazby mezi nimi (nebudu říkat jak, teď to není podstatné). V důsledku této fundamentální změny se v organizacích uvolnily procesy. Začalo se tvrdit a realizovat: „Říkejte lidem co mají dělat, ale ne to, jak to mají dělat.” Fungovalo to. Tehdy a tam. Ne však moc dlouho.

Již ve druhé polovině devadesátých let se prostředí opět viditelně proměnilo a začalo být víceméně jasným, že stávající pohled na prostředí, elementy v něm a vazby mezi nimi je poněkud omezeným. Že prostředí zdaleka není jenom rychle se pohybujícím. A že to podle tohoto pohledu (mapy světa) prostě nemůže fungovat. Jako důsledek se v organizacích začaly uvolňovat struktury. S pevnými strukturami to už prostě dál nešlo. V mnoha organizacích, tedy těch, kteří se pohybují v náročném prostředí (nemluvím tedy o státních organizacích), mají lidé právo volit si strukturu, ve které budou působit. A v organizacích těch zcela na špici i právo volby co vlastně lidé v organizaci dělají.

Od funkčního, strukturálního a procesního determinismu se postupně přesouváme k funkčnímu, strukturálnímu a procesnímu nedeterminismu.

Možná, že se sami sebe ptáte, co vlastně bude držet organizaci pohromadě, když její tradiční lepidlo bude chybět?

Možná, že se také budete ptát, jakou roli v takové organizaci budete, jako manažeři, vlastně hrát?

A to je moc dobře.

Přesun od totálního determinismu k nedeterminismu není to proto, opakuji, že bychom to nějak vědomě chtěli, ale proto, že svoji činností proměňujeme prostředí a těmto změnám se zase my, části prostředí, přizpůsobujeme.

Doporučuji proto následující:

  • Přemýšlejte průběžně nad tím, zda lidé ve vaší organizaci, vzhledem k tomu, co organizace chce a kde působí, dostatečná práva učinit svobodnou volbu (co dělají, jak to dělají, v jakých strukturách to dělají) a zda k využití tohoto práva mají dostatečné schopnosti?
  • Získávejte formální a neformální zpětnou vazbu, která funkční, strukturální a procesní opatření lidem brání dosahovat toho, co by chtěli: skvělých výsledků. Pryč s tím, co překáží.
  • Učte je, jak svá práva efektivně využívat ku všeobecnému prospěchu.
  • Připravte se na to, že práva budou využívána ve prospěch organizačního celku i zneužívána v jeho neprospěch.
    • Tam, kde jsou zneužívána se Vám evidentně nepodařila výuka. Daný člověk je evidentně nad vaše současné schopnosti.
    • Proto také asi budete muset zavést nějaká další kontrolní a restriktivní opatření. Dobrá, ale buďte ve střehu: čím budou obsáhlejší a podrobnější, tím více budete přiznávat, že nejste schopni lidi vést.

Je pravděpodobné, že v těch organizacích, kde práva lidí jsou hodně omezená, asi manažeři nedůvěřují úsudku lidí. Bez toho, aby manažeři měli dostatečně vysokou míru jistoty, že úsudek lidí bude dostatečně kvalifikovaným, se práva nepodaří rozšířit a tak bude trpět, díky setrvávající rigiditě, celá organizace. A pro to, aby management mohl důvěřovat, musí management také něco dělat. Vypěstovat v lidech schopnost činit kvalifikovaný úsudek a vypěstovat k tomu odpovídající firemní kulturu. Vyhrňte si rukávy a pusťte se do díla.

Tím se celý kruh uzavírá:

Pěstujte právo a schopnost svobodné a kvalifikované volby.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se