Asi každý manažer přinejmenším podle jména zná Warrena Bennise, jednoho z největších myslitelů a autorů v oblasti leadershipu, kteří kdy žili. Na jeho počest a památku (zemřel v roce 2014) byla založena Cena Warrena Benise, kterou se oceňuje nejlepší článek v oblasti leadershipu publikovaný v Harvard Business Review v tom kterém roce.

Úplně první Cenu obdrželi autoři Linda A. Hillová, Greg Brandeau, Emily Trueloveová a Kent Lineback za článek Collective Genius otištěný v HVB v červnu 2014. Z něho teď, pro vaši inspiraci, přináším ty nejdůležitější myšlenky (které, jak je ostatně mým zvykem, komentuji).

Každá organizace někdy udělá chybu, která si vyžaduje omluvu jednotlivci, skupině zákazníků, zaměstnancům, byznys partnerům, nebo celé veřejnosti. A častěji než zřídka se stává, že organizace a jejich lídři při své efektivní omluvě, je-li vůbec učiněna, selhávají, což může vážně narušit jejich reputaci a vztahy s akcionáři, a to obzvláště tehdy, stane-li se incident veřejným.

Tak tohle je zhruba gró motivace článku The Organizational Apoloqy tři profesorů MBA, který byl publikován v Harvard Business Review v září 2015. Odpovědnost vyjádřit omluvu a učinit nápravu je, argumentuje článek, zejména odpovědností senior lídrů.

Jsem přesvědčen, že tento článek stojí za přečtení. Protože tato selhání a jejich důsledky se odehrávají nejen v byznysu v USA.

Pokud dosáhneme nějakého úspěchu, nebo selžeme, obyčejně to něčím vysvětlujeme, něčemu to připisujeme. Například když mi ze střechy spadne na hlavu cihla, budu tuto událost vnímat (až se proberu, pokud se vůbec proberu, z bezvědomí) jako nahodilou souhru okolností, za kterou nemohu, která se prostě stává, a kterou nemohu ovlivnit. Jsou lidé, kteří tu samou událost budou vysvětlovat jinak. Například tím, že jsou prokletí, že si na ně zasedla nějaká vyšší síla, a že další rány budou nevyhnutelně následovat. Každý z nás máme, říkají psychologové, své atribuční styly, oblíbené způsoby vysvětlení (explanace) příčin událostí, které nás potkávají. Tyhle osvojené styly zpětně ovlivňují způsob, jakým žijeme. Někoho spíše posilují, jiné zase oslabují, a ještě jiným dělají ze života přímo peklo. Je veliký psychologický rozdíl, zda své přežití pádu cihly přičítám šťastné náhodě, nekvalitně vyrobeným cihlám, nebo své mimořádně odolné lebce, která prostě vydrží všechno.

Jelikož náš atribuční či explanační styl určuje nebo přinejmenším významně ovlivňuje, jak se budeme chovat při překonávání překážek a dosahování cílů, zda do budoucnosti vzhlížíme s chutí, nadějí a optimismem, nebo naopak, je záhodno a) si povšimnout jaký styl my nebo druzí lidé používáme, b) usoudit, jaké důsledky to na náš život, nebo život druhého má nebo bude mít, a c) popřípadě se rozhodnout, zda onen atribuční styl nenahradit nějakým vhodnějším. Nic z toho není, alespoň pro částečné optimisty, nijak zvlášť obtížné. A pro zatvrzelé pesimisty mám také optimistickou zprávu: optimismu se lze naučit (viz Martin Seligman: Learned Optimism).

Historie této knihy sahá do konce šedesátých let dvacátého století, kdy Ken Blanchard a Paul Hersley vytvořili teorii tzv. situačního leadershipu. V osmdesátých a devadesátých letech pak tato koncepce ve vzdělávání a tréninku manažerů pro leadership s přehledem dominovala. Přestože od té doby uběhlo již mnoho let, situační vedení není, jak nasvědčuje poměrně čerstvé vydání této knihy a na toto téma stále probíhající manažerské kurzy, mrtvé. Přičítám to nikoliv tomu, že situační vedení je prověřenou koncepcí zvyšující šanci na organizační úspěch, ale tomu, že je přitažlivě jednoduché; takový "leadership" se dá s přehledem zvládnout za jediný den. Třeba s pomocí knihy, kterou právě recenzuji.

V tomto doporučení píši o tom jak oslavovat "individuální" úspěch: nejlepšího prodejce, pracovníka měsíce, deset let u firmy, ...

Tyto oslavy se uskutečňují podle zavedených kulturních schémat. Pokud si je ani neuvědomíme, nemůžeme je změnit a tak ani ovlivnit důsledky, které na jednotlivce a kolektiv mají. Někdy to bývají důsledky, které vlastně ani nechceme.

Toto doporučení jsem převzal z knihy Gut Feelings profesora psychologie Gerda Gigerenzera, bývalého ředitele Institutu Maxe Plancka pro rozvoj lidí. Protože jsem se s tímto doporučením setkal až teď, zatím jsem neměl příležitost jej vyzkoušet. Možná však někdo z vás má chuť, odvahu a možnosti to zkusit. Dáte mi vědět s jakými výsledky?

Nedávno jsme publikoval recenzi knihy Naturally Selected, která přináší koncept leadershipu, jako určité sociální strategie, která se v evoluci prosadila jako důležitá pro evoluční úspěch, a která se přirozenou selekcí "zapsala" do našich genů v době utváření našeho druhu - v kolébce lidstva na afrických savanách, v paleolitu, době před 2,5 až 0,01 milióny lety. Tuto koncepci jsem docela strhal.

Nyní přináším recenzi knihy, která je také zaměřena na téma evoluce a leadershipu. Je docela jinou. Evidentně vnímá leadership jako ne v genech zafixovanou koncepci, ale jako koncepci, která nestrnula, organická, vitální a rozvíjející se, a to podle toho, jak se mění vnitřní (genetické a psychologické) a vnější (kulturní a sociální) prostředí.

Bude pro mě těžké tuto knihu zásadně strhat, protože i já v zásadě vnímám leadership stejně: jako jev i nástroj určený k tomu, aby nám tehdy, v době kamenné, dnes, v jednadvacátém století, i zítra, v dobách budoucích, pomáhal v našem rozvoji, a nikoliv k tomu, aby nám v něm bránil, nebo aby nás jako zátěž minulosti v něčem omezoval. Ano, i já vnímám leadership jako stabilně proměnlivý jev, poeticky řečeno jako integrující klid v bouři chaosu a chaotickou bouři v integrujícím klidu, který sám sebe i nás znovu utváří.

Pojďme do recenze.