Pro každou organizaci, které záleží na svém výkonu, je důležité provádět hodnocení pracovníků. Hodnocení pracovníků se používá jako informační podklad pro jejich odměňování, další vzdělávání a trénink, povyšování, nebo propouštění. V dubnovém Harvard Business Review byl publikován článek "Reinventing Performance Management" Marcuse Buckinghama, známého to manažerského poradce a autora, a Ashleya Goddala, ředitele rozvoje leadershipu ve společnosti Delloitte Sevices LP, ve kterém se podrobně popisuje, že lze navrhnout, implementovat a provozovat systém hodnocení, který je v podstatě mimo mísu objektivního účelu hodnocení lidí, a jak jej udělat lepším. Obojí se jim, zdá se, povedlo.

Takových článků jsou snad tisíce. Zajímavé je, že ve firmě o 65 tisících pracovnících navrhli a implementovali systém hodnocení, který neobsahuje žádné hodnocení dle cílů, žádné roční pohovory s pracovníky a žádné 360° zpětné vazby, přičemž tento systém hodnotí jako podstatně jednodušší, rychlejší, úspornější, efektivnější, relevantnější, a který přináší lepší výsledky.

V tomto příspěvku přináším z tohoto článku podle mě podstatné myšlenky. Možná, že vás inspirují k tomu buď konečně usnout na vavřínech, protože děláte hodnocení skvěle a skvěle s ním pracujete, nebo k zamyšlení, zda by náhodou nešlo dělat o něco lépe nebo s ním lépe pracovat.

Zhruba před půl rokem začali spameři využívat možnosti volného komentování příspěvků na tomto webu pro virální marketing. Proto jsem pozastavil možnost komentářů pro neregistrované a nepřihlášené uživatele. Věřím, že i pro vás je nezaneřáděný web důležitější, než web zcela otevřený.

Nyní tuto původní otevřenost obnovuji ve víře, že spameři mezitím ztratili zájem o publikování svých kydů na Vedeme.cz

Vám, běžným uživatelům Vedeme.cz, se za tyto minulé nepříjemnosti velmi omlouvám.

Administrátor Vedeme.cz

Asi všichni víme, že přesvědčení, která máme, výrazně ovlivňují celé naše myšlení, cítění, chování. Některá nám v tom, co je záhodno dosáhnout, značně pomáhají, jiná nás značně omezují. Mezi ta omezující patří naučená bezmocnost: vyhodnocení nevyhovující situace tak, že nejde vlastním chováním ovlivnit výsledky. Nemůžeme, a to jako jednotlivci, nebo jako celé organizace, překročit stávající svůj stav, pokud se cítíme bezmocní.

Základním předpokladem pro to, aby organizace mohla překročit své vlastní stávající limity, jsou její vhodní lidé. S lidmi trpícími pocity bezmocnosti to nešlo, nejde a nepůjde. Bezmocnost přinejlepším vede k osobní a organizační stagnaci.

Přesto se v našich organizacích vyskytují lidé, kteří v něčem nebo ve všem, tu a tam nebo konzistentně, vykazují známky bezmocnosti, důkazů je habaděj. Možná, že jsme je to naučili my, možná, že se to naučili jinde. Možná, že jejich bezmocnost je pro management výhodná, možná, že ne. V případě, že ne, měli by s ní umět manažeři pracovat efektivněji, než zcela primitivně: povzbudivě poplácávat po plecích, zvyšovat svůj tlak, nebo vyhodit.

Zdravá sebeúcta (anglicky self-esteem), které se také říká sebe-ocenění nebo sebehodnocení, je důležitou osobní a sociální komoditou. Stojí za to jí budovat a rozvíjet.

V tomto příspěvku chci vysvětlit, co to ta sebeúcta je, proč je tak důležitou a konečně i to, jak jí budovat. Ani ne tak u sebe sama, jako spíše jak svým vedením napomáhat druhým, aby zdravou sebeúctu měli.

Začnu netradičně se závěrem, že tato kniha mi připadá jako jedna z nejlepších knih o leadershipu, které jsem kdy četl. Podle mě lépe než drtivá většina ostatních teorií vysvětluje principy, co to leadership je, jak vzniká a co a jak dělat, aby vznikl, udržel se a zlepšoval. Kniha srozumitelně předkládá vědeckou, elegantní, komplexní a přesto poměrně jednoduchou teorii leadershipu.

Proto Vás v této recenzi, kromě uvedení běžné náplně, s touto teorií, byť i velmi stručně, seznámím.