Richard Karlgaard je publicistou a podnikatelem. Přispívá do podnikatelského časopisu Forbes a podniká v mediální oblasti. Zabývá se tím, jak technologické, politické a jiné události a trendy ovlivňují byznys, směřování trhu, a tím, jak si organizace v dnešním značně proměnlivém světě mohou udržitelně podržet svojí konkurenční výhodu.

Jeho knihu The Soft Edge (Měkké ostří)doporučují guruové managementu světově zvučných jmen, jako je Jim Kouzes, Tom Peters, Amy Edmondsonová, Marshall Goldsmith, nebo Gary Hamel. Tak jsem se do ní pustil.

Velmi obecně řečeno bych jí charakterizoval jako "aktuální posouzení skutečností, které jsme v managementu objevili dříve". V knize ukazuje, že některé skutečnosti, které nebyly důležité dříve, se důležitými staly.

Manažeři (či politici) mají větší rozsah odpovědnosti, než lidé, kteří jsou jim svěřeni. Podobně známé osobnosti jsou známé tím, že jsou více známé, než ty méně známé. Stojí, podle specifického kritéria, v sociální hierarchii výše, než ti druzí. To však jistě neznamená, že jejich přínos pro kolektiv - tým, organizaci, společnost - je větší, než přínos níže postavených, nebo méně viditelných a známých jednotlivců, a už vůbec to neznamená, že jsou lepšími lidmi, ať si již pod termínem "lepší člověk" představujeme cokoliv. Není tedy důvodu, se nad ostatní lidi povyšovat. Přesto to mnozí z nás děláme.

Povyšování se nad druhé značně zabraňuje utváření a provozování týmů (komplexní systém účelově se chovajících jednotlivců propojených vzájemně výhodnými vztahy), a naopak podporuje tvorbu a provoz skupin (množina vzájemně nezávislých, cíleně se chovajících jednotlivců).

Přestože nevím, zda chcete tým, nebo skupinu - v některých kontextech je totiž funkčně lepší to, v jiných zase ono - soustředím se v tomto příspěvku na tým. Konkrétně pak na několik tipů, jak to zařídit, aby na vás druzí nepohlíželi nahoru. Aby Vás brali, což je při vedení týmu zásadně důležité, jako "jednoho z nás".

Dee Hock je v oblasti organizační výstavbu velmi známou až legendární osobností. Proslavil se svým teoretickým návrhem tzv. chaordické (od slov chaos a order, česky chaos a řád) organizace, organizace, která vykazuje známky chaosu a uspořádanosti současně, a tím, že reálně prokázal, a to v podobě VISA International a její veleúspěšné, dlouhodobě udržitelné vitalitě. Jako myslitel, manažer a propagátor je v proudu těch, kteří se zabývají tzv. komplexními adaptivními systémy, rozhodně vidět.

Jedním z důležitých předpokladů pro vznik, provoz a další rozvoj takové organizace je i Dee Hockova koncepce a praxe chaordického management, či spíše leadershipu. Ubezpečuji Vás, že je odlišná od těch koncepcí, ze kterých se managementu zatím učíme: těch z historických knih, těch, které se přednášejí jako zlatý standard na MBA kurzech a školách, těch, se kterými se nyní v organizacích běžně setkáváme, a dokonce i těch koncepcí, které na filmových plátnech demonstrují důstojníci Hvězdné flotily třiadvacátého století století v seriálu Star Trek.

Management je vnímán, jako uplatňování autority - výběr lidí, jejich motivace, trénink, odměňování, jejich organizování, usměrňování a kontrolování. Toto vnímání je chybné.

Dee Hock

Jsem přesvědčen, že je nanejvýš užitečné se s Dee Hockovou koncepcí chaordického leadershipu nejen seznámit, ale i sebereflexivně posoudit, zda by se i nám mohla alespoň v něčem, někde, někdy hodit.

Prokrastinaci lze obecně definovat jako chronické odkládání činností na pozdější dobu, o kterém dotčený ví, že jej poškozuje.

V tomto článku se nehodlám příliš zabývat individuální prokrastinaci, o ní bylo napsáno mnoho dobrých, středně dobrých i špatných knih. Hodlám napsat několik tisíc slov o prokrastinaci organizační. Je to území značně neprobádané.

Kromě toho, že se budu zabývat možnými příčinami tohoto jevu, chci ukázat, že mnoho prokrastinujících organizací - rodiny, zájmová i pracovní uskupení, státní a veřejné instituce, soukromé firmy, státy a další - vytvářejí pro své příslušníky takové podmínky, že odkládat úkoly na pozdější dobu je pro ně výhodné, nebo dokonce nevyhnutelné.

Lze se dohadovat, zda to organizace dělají ze zlého úmyslu, nebo že jsou k tomu nuceny, nebo z nevědomosti. Tento článek píši z důvodu, že nejvíce věřím v důvod třetí. Nevědomost je, myslím, hlavním důvodem, proč někdy společně dosahujeme výsledků, které nikdo nechce.

V určitém sociálním kontextu se běžně nezapíná naše racionální myšlení, ale nastupuje naše automatická reakce. Teď nemám na mysli instinktivní zděděné reakce, jaké vykazují i zvířata (strach z predátora, rozmnožovací pud, žízeň a podobné), ale reakce naučené, vštípené lidskou kulturou. Takové, že při naplnění určitých podmínek téměř každý člověk vyslovuje na učiněnou pobídku své "Ano" bez předchozího racionálního kritického přemýšlení. Profesor Robert Cialdini s kolegy tyto podmínky podrobně zkoumal, experimentálně ověřoval a ve své dnes již téměř klasické knize Zbraně vlivu je kategorizoval a podrobně popsal. V tomto článku Cialdiniho principy stručně popíši a okomentuji. Může se vám to hodit, protože tyto znalosti lez využít i zneužít.

Nejdříve však mám pro vás pět otázek. V rámci Cialdiniho koncepce je na ně odpověď jednoznačná: nejen, že se trefíte do správné odpovědi, ale navíc také budete přesně vědět, proč tomu tak je.

1. Máte na výběr ze dvou různě náročných, nebo cenově různých možností. Kterou předestřete druhé straně jako první, aby se zvýšila pravděpodobnost vašeho úspěchu alespoň u jedné z nich?
2. Když se snažíte někoho k něčemu zlákat, říkáte mu, co získá, když se do toho pustí, nebo mu říkáte, co ztratí, když se do toho nepustí?
3. Máte produkt, který má silné i slabé stránky. Které z nich sdělíte perspektivnímu kupci jako první?
4. Někdo Vám poděkoval za laskavost, kterou jste mu prokázal. Co je tou nejefektivnější věcí, kterou uděláte hned po té, co řeknete "Není zač?"
5. Pokud chcete někoho přimět, aby s vámi spolupracoval, co je tou nejefektivnější věcí, kterou můžete udělat?

Správné odpovědi naleznete na konci článku.

Jednou z poměrně využívaných strategií, jak získat zájem o své produkty, ideje, volební hlasy, nebo cíleně modifikovat lidské chování, je lidi nejdříve pořádně vyděsit chmurnou představou budoucnosti a pak přijít se svým vlastním receptem co by se mělo dělat.

Trojice autorů věhlasné poradenské firmy McKinsey ve svém příspěvku v Harvard Business Review říjen 2015 pod názvem The Future and How to Survive It postupuje podle této strategie. Tvrdí, že přestože budoucí globální obrat bude během příštích deseti let ve svém růstu pokračovat, zisky firem padnou zhruba o polovinu, a pak doporučuje, jak by se s tím firmy měly vypořádat.

Autoři na sedmi stranách velmi detailně i obšírně vysvětlují, z jakých důvodů je tato budoucnost logicky pravděpodobnou. Používají k tomu makroekonomické globální údaje za posledních třicet let. Předvídání budoucnosti je činností ošemetnou, někdy vyjde, jindy ne. Například Daniel Kahneman, psycholog a nositel Nobelovy ceny za (behaviorální) ekonomii ve své slavné knize Myšlení rychlé a pomalé na datech ukazuje, ekonomičtí, burzovní, političtí a jiní experti nejsou výjimkou: úspěšnost jejich střelby na budoucí cíl je zhruba stejná, jako náhodná volba. Proto, přestože se mi jeví argumenty autorů logické, a jimi předjímaná budoucnost docela pravděpodobnou, nebudu jejich argumenty opakovat a ponechám je bez komentáře. Připouštím, že tato budoucnost může nastat.

Docela něco jiného než předvídání budoucnosti je doporučení ohledně chování. Jde totiž o to rozhodnou, jaké chování je vhledem ke kontextu, a toho, co lidé z hlediska svých nejvlastnějších zájmů chtějí, tím nejlepším. Tohle však autoři vůbec nedělají: ani v nejmenším neprokazují, že jimi navržené chování je to, které (za oněch okolností) vede k tomu co chceme, ani je neporovnávají s chováními alternativními. Ani snad nemusím říkat, že tohle není vědecký přístup založený na faktech, ale přístup ideologický. A ten již komentovat mohu a budu. Nemyslím, že si mé komentáře dají autoři za rámeček.