Vedeme.cz

Tento příspěvek volně navazuje na příspěvek předchozí, ve kterém jsem napsal (a doufám, že i poněkud zdůvodnil), proč je tak důležité se starat více o lidské aspirace a tužby, vzletně řečeno o jejich sny, než o business vize. Zdánlivě primitivní otázka "Jaké by to bylo, kdyby...?", je v tomto ohledu superdůležitou: může nás totiž dovést přímo do středu vnitřního dění, kterému se říká prožívání budoucnosti v předstihu. Pokud ano, je to skvělé; pak totiž v podstatě stačí nic nezkazit. Pokud ne, je na tom třeba ještě trochu popracovat.

Občas sami u sebe, nebo lidí, které pomáháme rozvíjet, narazíme na nepřekonatelnou bariéru genetického determinismu: jsme tací, jací jsme a nemůžeme s tím nic dělat. Znáte to sami: jsou to geny, které mohou za naši inteligenci, jsou to geny, které mohou za naše nemoci, jsou to geny, kterou mohou za naše sklony.

Naštěstí se ukazuje, že nejsme tak bezbranní, jak se často domníváme. Že máme možnosti, jak geny ovlivnit. Výzkumy posledních let ukazují, že geny jenom jakousi informační databankou a o tom, které z nich vlastně vstupují do hry, rozhodujeme do určité míry my. Záleží na tom, jak vnímáme sebe i své okolí, záleží na tom, jaká přesvědčení o sobě a světě máme. Dokonce máme, jako budoucí rodiče, možnost ovlivňovat, jaké geny se projeví u našich dětí.

Následující dvě videa Vám, zejména leaderům, terapeutům, koučům, a obecně Vám všem, kterým záleží na usměrňování zdánlivě nahodilých, nebo neovlivnitelných věcí, mohou velmi výrazně prospět při práci s omezujícími předpoklady typu "za to mohou naše geny a s těmi nic nemůžeme dělat".

Většina manažerů se domnívá, a jsou v tom utvrzováni mnohačetnou manažerskou literaturou a mnohými kurzy, že dokud nevytvoří vizi, nebudou moci vést. Dokonce jsou často k tomu svými šéfy, statutárními orgány či majiteli nuceni. Dá to rozum: jak jinak totiž lidi inspirovat, motivovat a sjednotit ke společnému naplnění něčeho, pokud to něco, tedy leaderova vize, neexistuje?

Je to omyl.

Je to omyl, který standardně vede k tomu, že lidé na předestřenou vizi nijak zvlášť nereagují: nejen, že pro ní nedýchají, nehovoří o ní s planoucími zraky se svou rodinou, ani se jim o ní nezdá, ale dokonce i s nelibostí nesou, když se na jejím naplňování podílejí pět minut přes čas. A ti nejodvážnější si dokonce troufnou i brblat!

Finští akademici Raimo Hämäläinen a Esa Saarinen z Helsinské technické univerzity přišli na zajímavé paradoxy, které se běžně objevují v osobním i organizačním leadershipu (viz publikace „System Intelligence in Leadership and Everyday Life”):

• Většina manažerů chce podporovat členy svého týmu, a většina členů týmu by od svých manažerů podporu chtěla; podpora však nenastává.
• Většina firem by ráda poskytovala klientům excelentní služby, a většina klientů by ráda excelentní služby dostávala; excelentní služby se však neobjevují.
• Většina lidí by ráda na schůzích obdržela energii. Většina lidí má energie na rozdávání. Většina schůzí energii z lidí odebírá.
• Většina učitelů by svým studentům ráda dala tu nejlepší výuku, většina studentů jí také chce. Excelentní výuka se však jako důsledek neobjevuje.
• Většina manželů by chtěla by chtěla nádherný důvěrný vztah s manželkou. Většina manželek by chtěla nádherný důvěrný vztah s manželem. Nádherný důvěrný vztah však nenastává.
  

Jistě bychom snadno mohli v podobném duchu pokračovat do alelujá. O to však ani tak moc nejde. Zásadní otázkou totiž je, co se to tady děje?

V roce 2006 vyšel v nakladatelství Jossey Bass sborník prací „Leadership of the future 2”. Přestože knihu vzhledem k jejímu věhlasu velmi pravděpodobně znáte, chtěl bych se, alespoň na okamžik, podrobněji zamyslet nad některými jejími nejzajímavějšími příspěvky.

Dnes bych se chtěl věnovat příspěvku profesora Edgara H. Scheina, známého to badatele, učitele, spisovatele a konzultanta, který se proslavil především svoji činností v oblasti organizační kultury a leadershipu. Ve sborníku Edgar H. Schein publikoval příspěvek pod názvem Leadership kompetence.

Leadership kompetence jsou starou známou a docela obehranou písničkou. Zajímavé však je, že každá organizace, nebo dodavatel seznamu kompetencí, má jinou množinu kompetencí nezřídka čítající i přes sto položek. Čert aby se v tom vyznal.

„Všechny z nich,” říká Edgar Schein, „jsou založeny na psychologii, a to psychologii individuální nebo psychologii sociální.” „Problémem je,” pokračuje Schein, „že jsou příliš psychologické.” A vysvětluje, že tudíž i prabídně uchopitelné. A navrhuje jiný přístup. Přístup, který více zohlední kontext organizační kultury.

Profesor Manfred Kets de Vries je velmi známým odborníkem na organizační leadership. Jeho hluboké ekonomické, manažerské a psychologické (psychoanalýza) vzdělání mu umožňuje vnímat organizační leadership z mnoha stran. Většinou se však zabývá tím co by šlo označit jako „klinická psychoanalýza organizačního života”.

S chutí jsem se začetl do jeho relativně nové knihy „Reflections on Character and Leadership” z roku 2009.

Značnou část své knihy Kets de Vries Vries jako správný klinický psychoanalytik věnuje manažerům s narušenou osobností. Čtení je to velmi poučné. Místy se mi z toho zvedal, jako ostatně obvykle, žaludek. Naštěstí potkávám chladnokrevných, bezcitných a bezsoucitných lidí relativně málo, avšak denně nějakého takového zjevně narušeného jedince, většinou v roli politika, vidím v televizi. Někdy mám i dokonce dojem, jakoby televize neměla o normální lidi zájem.

Abych nebyl nespravedlivým, Kets de Vries uvádí i pozitivní stránky manažerů s narušenou osobností. Shrnul bych je asi takto: pokud přežijete ve zdraví takového šéfa, můžete být na sebe opravdu hrdi. Jste velmi silnou osobností.

Kets de Vries se v knize nezabývá jenom panoptikem hrůzy, ale ve třetí části knihy i transformačním leadershipem. Píše o tom, kým tito lidé byli nebo jsou, jak se k tomu dostali a jak výrazně přispěli ke změně organizací až světa. Kets de Vries však neuvádí jenom jejich pozitivní vliv, ale i jejich negativní stránky. Například se zabývá Alexandrem Velikým, který, kromě toho, že je všeobecně uznávaným význačným leaderem, měl bezesporu i své menší, větší, i docela veliké „mouchy” (viz. Alexandr Veliký ve Wikipédii).

A právě Alexandr Veliký je obsahem dnešního příspěvku pro inspiraci: jak se, podle Ketse de Vriese, stal Alexandr tím kým byl, jak dělal to co dělal, a jakých výsledků tak dosáhl. Cílem je, pochopitelně, najít poučení.

Moderní manažerská literatura a kurzy vedení lidí jsou plné návodů, jak dostat z lidí to nejlepší (getting the best from people). Pokud pomýšlíme na skutečné vedení lidí a dosahování neobyčejných a udržitelných výsledků pak vřele doporučuji na to ani nepomyslet. A vůbec nejlepší je se těmto primitivním kulturním vzorcům velmi usilovně a aktivně bránit.

Vědomý business je daleko víc než jen technika. Je to vyslyšení naší lidské touhy po naplněném, tvořivém a smysluplném životě. Je to rozhodnutí pracovat v souladu se svými hodnotami, s respektem k sobě, k druhým lidem i k přírodě, využívat svůj plný potenciál a sloužit druhým, jak nejlépe dovedeme, a užívat si duševního i materiálního bohatství, které nám to přináší.

Tak takhle se kniha „Vědomý business” představuje svým potenciálním čtenářům.

Se svitem v oku jsem se do této čerstvé novinky, která vyšla v nakladatelství Portál, pustil.

Každý ví, že leader je ten, který poskytuje pocit smyslu, účelu a směru, pocit bezpečí a jistoty, že je ten, který se umí vždy rozhodnout, který stále vyzařuje pozitivní energii, atd., atd... Je důležité, aby lidé ve Vás, jako leadera, měli důvěru.

V opravdovém leadershipu je jedna věc ještě důležitější.

Aby lidé měli důvěru v sebe.

Být evidentně neschopný se vypořádat se stávající situací vám v tom pomůže.

O organizační kultuře toho bylo napsáno za posledních třicet let opravdu dost a dost. Každý manažer má možnost se v této oblasti stát plně kompetentním. Je dostatečně známým a ověřeným faktem, že každý manažer by měl být, a to v nejvnitřnějším zájmu organizace, ve které pracuje, často dokonce i za odměnu, v oblasti budování a rozvoje organizační kultury velmi kompetentním a velmi činorodým. O lektorech managementu či organizačních poradcích všeho typu už vůbec nemluvě. Ze své dlouholeté manažerské praxe a poradenské praxe, publikovaných výzkumů, i podle jiných skutečností usuzuji, že v české kotlině to ještě není až tak úplně normální.

K pochopení toho, o co vlastně v organizační kultuře jde a jak to zařídit, aby to bylo, může, podle mě, velmi významně přispět tato kniha.