Rozluštění "genetického kódu" týmů

Co dělá z hromady jednotlivců vysoce výkonný a efektivní tým? A jak toho dosáhnout?

To jsou otázky, nad kterými si láme hlavu drtivá většina dnešních manažerů. Málokterý manažer to umí v praxi zařídit, a to i přesto, že návody na týmy se manažerská literatura a školení jen hemží, a na outdoroových akcích tahají zaměstnanci za jeden konec provazu až se z nich kouří.

V dubnovém 2012 čísle Harvard Business Review výzkumníci z Human Dynamics Laboratory při Massachusettském technologickém institutu (MIT) oznámili, že se jim podařilo onen manažerský oříšek rozlousknout. Tvrdí, že se jim podařilo nalézt pozorovatelné, kvantifikovatelné a měřitelné charakteristiky, jejichž posilování lze lidi, to se podržte, naučit. To by pak znamenalo, že odteď se, podle slov autora, mění umění utváření a rozvoje týmů na empirickou vědu.

Pojďme se společně podívat na podrobnosti, zda na tom šprochu nemůže být pravdy trochu.

Tím zaklínadlem, který dělá z lidí tým je, podle uvedených výzkumů, ta správná mezilidská komunikace.

Členům týmů z mnoha různých odvětví (od týmů zaměřených na produkci po týmy zaměřené na inovace a kreativitu) připicli elektronická udělátka, která sbírala komunikační data: kdo s kým hovořil, o čem, jak dlouho, jak často, jakým tónem, s jakými doprovodnými neverbálními signály a další, celkově to bylo 100 údajů každou minutu. Do svého výzkumu zahrnuli i osobnostní údaje o komunikujícím, jako je inteligence, vzdělání, dovednosti a další osobnostní charakteristiky. To celé zamíchali dohromady, vytáhli z toho určité kumulativní ukazatele, které jim umožnily vizualizovat komunikační sítě, vyhodnocovat je a provádět nápravná opatření.

Výzkumníci pracovali se třemi kumulativními ukazateli, které nazvali klíčovými elementy komunikace. Jsou to tyto:

  • Energie - zhruba množství a jakost informací, které člověk vypouští. Například elementárním energetickým kvantem je přitakání slovem, nebo gestem. Někdo "má" energie hodně, jiný málo. Tato energie jde jak do týmu (Angažmá), tak mimo něj (Průzkum).
  • Angažmá - odráží rozdělení Energie v týmu.
  • Průzkum - odráží část Energie, která jde mimo tým.

Tyto tři klíčové elementy graficky zachytili do komunikační mapy, kterou pak porovnávali s výkonností týmu, a postupně došli k určitým závěrům, které se ukázaly být těmi nejlepšími predikátory pro úspěch týmu. Jsou to tyto:

  • Každý v týmu se zhruba stejnou měrou podílí na komunikaci tak, že sděluje a naslouchá (rozdělení Energie, tedy Angažmá, je zhruba stejné). Příspěvky jsou zejména krátké a příjemné.
  • Členové týmu se setkávají tváří v tvář, jejich komunikace je akční. Telefonování je na tom hůře, podobně jako videokonference, což se zhoršuje s nárůstem počtu účastníků. Nejhůře dopadly e-maily a papírová komunikace.
  • Každý člen komunikuje s každým (hustá síť), to jest komunikace neprobíhá jenom po hierarchické linii.
  • Mnoho komunikace se odehrává v týmu bokem, to jest mimo formální týmové akty.
  • Členové týmu (všichni) opakovaně vyrážejí na Průzkum mimo tým, vracejí se a přinášejí dovnitř informace zvenčí.

Ukázalo se také, že individuální úsudky a talenty přispívaly k úspěchu týmu podstatně méně, než se za to mělo.

Podle mého názoru si uvedené uvědomuje každý alespoň trochu s týmy obeznalý manažer. Je manažerským uměním vybrat správné lidi, zachytit s kým, jak a o čem si lidé v týmu povídají, zjistit další příležitosti ke zlepšení, něco zkusit, zjistit, jak se to odráží na výkonu, a tak dál dokola.

To není věda, to je umění. Aby to vědou bylo, o což vědcům Human Dynamics Laboratory jde, je třeba to dělat jinak. Čtěte dále.

Jak to v praxi vědecky implementovat? Výzkumníci navrhují to, co se jim dosud osvědčilo: zpětnovazební smyčku, ve které se měří výkon, který se mění prostřednictvím měřitelné změny komunikační mapy.

  1. Vybavit každého člověka v organizaci elektronickým zařízením, které bude sbírat údaje. Sebraná data vizualizovat do komunikační mapy. Společně s lidmi se podívat na komunikační mapu, zjistit, zda by něco nešlo zlepšit.
  2. Něco udělat, něco, co by mohlo komunikační situaci zlepšit, přiblížit jí k mapě ideální. (Těch cest, co lze udělat, je opravdu hodně: od zvednutí zadku a vyražení mezi lidmi po přebudování budovy, ve které se organizace nachází.)
  3. Bod 2 mění komunikační mapu. Tuto změnu i stav je třeba porovnávat s výkonem: je to teď lepší, nebo ne? V případě, že ne, udělat něco jiného, dalšího, aby se výkon zlepšil.

Tak se lidé prostřednictvím empirických dat a zpětnovazební učební smyčky naučí lépe komunikovat a zlepšovat výkon týmu.

Co dál? Profesor Pentland to vidí takto:

Představujeme si, že všichni zaměstnanci v organizaci budou dlouhodobě nosit snímače, které budou utvářet velikou datovou základnu, ze které identifikujeme vzorce úplně pro všechno: budování týmů, leadership, vyjednávání a hodnocení výkonu.

Alex Pentland, profesor MIT

A to je, co se týče obsahu článku profesora Pentlanda v dubnovém 2012 Harvard Business Review, asi tak všechno.

Kdybyste se náhodou rozhodli prohlásit to celé za totální pitomost, prosím, ještě uvažte, že na každém šprochu pravdy trochu. A třeba se ještě podívejte na video, ve kterém profesor Pentland líčí i další skutečnosti, které lze využít pro zlepšování managementu, leadershipu, osobního a týmového výkonu.

Já bych to ještě doplnil takto:

  • Jde to i bez elektronických snímačů dat, ovšem za předpokladu, že jsou lidé v týmu vybaveni emočními a sociokulturními "anténami", které jsou v hrubé podobě součástí naší biologické podstaty, a pokud je umí dost dobře používat..
  • Manažer by měl být vybaven dostatečně velkou mírou emoční a sociální inteligence, aby byl schopen rozpoznat, jak na tom tým je. Pak by měl být schopen členy týmu motivovat k utváření vzájemně výhodných vztahů, a případně je to formálním tréninkem i svým osobním příkladem naučit. To ze tří důvodů:
    • Pro vznik týmu není podstatné, zda manažer (nebo někdo jiný) se svojí sociální inteligencí vyčnívá nad ostatní. Je důležité, aby dostatečnou míru měli všichni a byli ji dále schopni rozvíjet.
    • Nelze se spolehnout, že naše společnost, když už ne soutěživá, tak alespoň výrazně individualistická, je líhní emočně a sociálně schopných jedinců, ze kterých si stačí jen vybírat.
    • Obyčejně se manažeři učí, jak rozvíjet svoji vlastní emoční a sociální inteligenci, ale neučí se, jak tomu učit ostatní, jak jim pomoci s rozvojem jejich vlastní. To není jenom o koučování. Ale i o výkladu, demonstrací, tréninku, motivaci.
  • Nejenom komunikace propojuje lidi do vzájemně výhodných vztahů, ale také formální struktury, ve kterých působí, a organizační systémy, kterým jsou vystaveni (například systém výběru, přijímání, rozmisťování, systém odměňování, povyšování), organizační strategie (např. znič, ber co můžeš, pomáhej, ...), atd., atd.

Zpracováno podle článku Alex Pentland: The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review, April 2012, str.61 - 68.



Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.


Bezpečnostní kód
Obnovit

Vlajková loď

Uvažte vlajkovou loď, Školu manažerského leadershipu Vedeme.cz, dlouhodobý kurz leadershipu, který opravdu stojí za to.

Pro profesionální manažery, kteří sebe a týmy a organizace, ve kterých působí, berou opravdu vážně a jsou rozhodnuti s těmito entitami dosáhnout výsledků, nad kterými zůstává rozum stát.

Tip pro vaše aktivity a výsledky

Další běh Dvouhodinovek? Od září 2014 někde na Praze 5, jednou týdně po dvou hodinách, cena 1690,- za měsíc?

Máte-li o kurz předběžný zájem, ozvěte se do začárku letních prázdnin lektorovi M. Hájkovi, a to nejraději mailem nebo kontaktním formulářem. Bude-li dostatečný počet zájemců, vypíšeme kurz.