Učení se z úspěchů

Celé dubnové číslo Harvard Business Review 2011 bylo věnováno chybám. Jak je dělat, jak je nedělat a jak se při tom učit.

Miluji chyby. Za chyby, kterých jsem se dopustil, děkuji Bohu. Dokud je dělám, ještě žiji.

Zdá se, že většina lidí je na tom stejně. Koncentruje svoji pozornost na učení se z chyb. A kromě toho tomu také nasvědčují statistické údaje - kolik knih se touto tématikou zabývá.

Google NGRAM

Proto mě také upoutal článek dvou harvardských profesorů Francesca Gina a Garyho Pisano s názvem „Why Leader's Don't Learn from Success?”

A zjistil jsem, že zlepšit se v učení se z úspěchů je pro mě další, docela zajímavou výzvou. Možná, že tomu tak bude i u vás. Posuďte sami. Článek nepřekládám, ale velmi volně interpretuji.

Autoři článku argumentují, že při učení se z úspěchů se standardně střetáváme se třemi překážkami, které nám brání se z nich učit dobře. Jsou to

  • základní atributivní chyba,
  • přehnané sebevědomí,
  • nepátrání po příčinách úspěchu.

Základní atributivní chyby se dopouštíme, pokud úspěch přisuzuje jinému faktoru, než faktoru skutečnému. Je zcela normální, a potvrzují to psychologové, že úspěchy přisuzujeme výhradně svému talentu nebo svým schopnostem. Pokud máme v práci dobrá čísla, tak kdo jiný, než my sami, za to může, že? A osobní odměny, které za to dostáváme, nás v tom utvrzují.

Skutečnost je obyčejně jiná. Obyčejně za to může celá řada faktorů, které se jaksi daly dohromady, a způsobily to, co vnímáme jako úspěch. Poznamenávám, že to nemusí být jenom „šťastnou souhrou náhod”, ale promyšleným propojením různých věcí dohromady, s tím, že onoho promyšleného propojení si často ani nejsme vědomi, protože to pospojování zařídil někdo jiný. Právě tohle dělají dobří manažeři, konspirátoři, politici; dělají to ti, kteří jsou zároveň dobrými lídry. Nenechávají věci šťastné náhodě.

Šťastné souhry náhod, tedy události, kde příčiny mají natolik komplexní charakter, že je nejsme schopni identifikovat, však existují, a je jich více, než dost. Například dobrý leadership je takovou hříčkou.

Je dobré si uvědomit, že čím více je člověk nahoře, tím více má věcí z druhé ruky. Vnímá realitu prostřednictvím druhých. A tím více věcí je z faktické reality vynecháno, zdeformováno, nebo přespříliš zobecněno. Je normální, že hodně nahoře je toho tak moc, že to s realitou často nemá už vůbec nic společného. Tak jak najít ten správný faktor úspěchu? Ve virtuální realitě je to prakticky nemožné.

Pokud úspěch přisoudíme chybnému faktoru, těžko se z něho můžeme poučit. Teprve budoucnost, když se ony skryté faktory změní, nám ukáže, zač je toho loket. Ukáže nám to na katastrofě. A z ní se někdy poučíme, jindy ne. Většinou však, a to je také známým faktem, opakujeme své chování, které tehdy a tam vedlo k úspěchu.

Přehnané sebevědomí, neboli nedostatek pokory? Autoři uvádějí příklad Alana Greenspana, který byl považován, a sám se za něj považoval, za toho nejlepšího šéfa federálních rezerv v historii, a to přesně do té doby, dokud nedošlo ke krachu. I my, Češi, máme přesně takové příklady. Za doby Topolánkovy vlády byl Miloslav Kalousek považován za toho nejlepšího ministra financí v historii. Přesně do té doby, dokud se neukázalo, že je ekonomika v háji.

Autoři článku podtrhují, že určitá míra sebevědomí je nutná. Jinak bychom se vůbec nemohli samostatně rozhodovat, nebo vůbec bychom se nemohli pouštět do aktivit s dopředu negarantovaným výsledkem. Zaplať pánbůh za to, že určitou míru sebevědomí máme, že věříme, že to jakž takž dopadne.

Sebevědomí vzniká na základě minulých úspěchů. Máme-li jich moc, je snadné upadnou do pasti přehnaného sebevědomí. Přestáváme pochybovat, učit se, naslouchat jiným názorům. Realitu sice vnímáme, ale zcela ji ignorujeme. Úsudku činíme jenom podle sebe, podle toho, co nás tehdy a tam dovedlo k úspěchu.

Přehnané sebevědomí nenapadá jenom jednotlivce, ale celé organizace. V tom případě je ještě strašnější. Pokud v organizaci náhodou někdo ztratí přehnané sebevědomí, že takhle, jak jsme to tehdy a tam dělali, je tady a teď ještě tak dobré, je postupně napomínán, přesvědčován, a nakonec, jestli předchozí přečká, eliminován.

Nepátrání po příčinách se většinou děje jenom u neúspěchů. Tehdy se svolávají komise, aby zjistili, jak k tomu proboha mohlo dojít. A pokud jsou výsledky dobré? Už jste někdy slyšeli o parlamentní vyšetřovací komisi, která by zjistila, jak proboha mohlo k tomu úspěchu dojít? Asi ne. A určitě to není z důvodů, že by nějaký úspěch, třeba docela malý, nikdy nebyl. Fotbalový tým, když dostane nakládačku, hned rozebírá příčiny. A když vyhraje? První, co udělá je, že se zpije do němoty. Asi proto, aby na to, jak to udělal, že to udělal dobře, co nejdříve a nejlépe zapomněl.

Úspěch se totiž bere, a zase jsou k tomu po ruce studie, jenom jako důkaz toho, že máme všechny potřebné schopnosti, a že naše strategie, naše praktické chování se osvědčilo. Takže jenom jako důkaz, nikoliv jako příležitost k učení se.

Na základě předchozího rozboru tří základních překážek, které brání v úspěchu učit se z úspěchů, navrhují autoři určitý model učení.

Již jako malý pacholík jsem jeden takový model navrhl. V tomto modelu jsem jsem žádal, aby mi učitelka češtiny nepodtrhávala chyby, ale to, co mám dobře. Přiznávám, že tehdy jsem to nemyslel jako výukový model, ale spíše jako opatření vedoucí ke snížení spotřeby červeného inkoustu.

Autoři navrhují toto:

  • Úspěchy nejen oslavujte, ale také je naprosto seriózně rozebírejte. A to i přesto, že by se nakonec mohlo ukázat, že za úspěch nemůžete jenom, nebo dokonce vůbec, vy.
  • Institucionalizujte systémové a systematické vyhodnocení (rozborky, reviews) každého projektu. Stejně, jako to dělají v armádě. Ať mise dopadne jakkoliv, rozebírá se vždycky. Pochopení důvodů dobrého i špatného výkonu může být významným zdrojem poučení pro všechny.
  • Dobře si uvědomujte časový rozměr. Pokud je odstup mezi akcí a jejími důsledky (výsledky) krátký, je relativně snadné identifikovat (bezprostřední) příčiny vedoucí k danému (špatnému, dobrému) výsledku. V mnoha případech je však časový odstup velmi veliký.

    Tady bych docela protestoval. Jsem názoru, že to obecně není vůbec jednoduché ani v případě krátkého odstupu. Za vítězným desetivteřinovým zvednutím činky na olympiádě jsou celá léta namáhavé dřiny a odříkání. Nejenom onoho olympionika, ale i jeho rodičů, trenéra, maséra, manželky,... V podstatě každý ne zcela triviální individuální výkon, je komplexním bio-psycho-socio-kulturo výkonem. A to ještě opomíjím ekologický a vesmírný kontext.

    S tímto vědomím komplexnosti se však při rozboru příčin vůbec nikam nedostaneme, protože už jsme všude. Místo hledání takto pojímaných příčin proto doporučuji připouštět a vnímat externí faktory, avšak koncentrovat se na osobně ovlivnitelné skutečnosti. Jinak řečeno: koncentrovat se na hledání odpovědi na otázku „Jak jsem to udělal, že jsem to udělal dobře?”, nebo „Jak jsme to udělali, že jsme to udělali dobře?”

  • Uvědomte si, že opakování není učení. Máme tendenci opakovat to, co se nám osvědčilo, co vedlo k úspěchu. To však není učení.

    Jestliže výsledkem poučení z úspěšného projektu je seznam věcí, které příště budete dělat stejně, považujte to selhání v učení.

    Francesco Gino, Gary Pisano

  • Experimentujte. Jaké experimenty právě teď provádíte? Jaká jsou jejich východiska, jejich předpoklady, a jaké poskytují výstupy?
  • Jste na cestě. Manažeři musí aktivně testovat své teorie, a to i ty, které vypadají, že fungují.Musí důsledně zkoumat příčiny dobrého i špatného výkonu.
Když jste na závodech, staráte se jenom o to, zda to, či ono vede k vynikajícímu výkonu. A méně se věnujete tomu, proč něco z toho funguje. Ale z dlouhodobého pohledu potřebujete ono proč vědět. To je věda.

Filippo Preziosi, ředitel závodního týmu Ducati



Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.


Bezpečnostní kód
Obnovit

Vlajková loď

Uvažte vlajkovou loď, Školu manažerského leadershipu Vedeme.cz, dlouhodobý kurz leadershipu, který opravdu stojí za to.

Pro profesionální manažery, kteří sebe a týmy a organizace, ve kterých působí, berou opravdu vážně a jsou rozhodnuti s těmito entitami dosáhnout výsledků, nad kterými zůstává rozum stát.

Tip pro vaše aktivity a výsledky

Další běh Dvouhodinovek? Od září 2014 někde na Praze 5, jednou týdně po dvou hodinách, cena 1690,- za měsíc?

Máte-li o kurz předběžný zájem, ozvěte se do začárku letních prázdnin lektorovi M. Hájkovi, a to nejraději mailem nebo kontaktním formulářem. Bude-li dostatečný počet zájemců, vypíšeme kurz.